最近跟某家公司的一把手交流企业创新话题，这个话题对我来说一点不陌生。8年前我就发表过技术创新相关的论文，这几年读过不少创新相关的书籍，我也在践行这些理念。今年写书我也围绕企业创新话题，从技术、组织和市场等角度写了几个章节。

对方问我，如何让一家企业有创新精神。我说了三点：一是从知识和思维上做准备，也就是我8年前发表的论文的观点；二是围绕客户需求来，多些接触客户，看客户还有哪些需求没被满足；三是公司要有好的文化和激励机制。

对方立马反驳我第二点说，你问客户，客户只会说要更快的马车，绝对不会说要汽车。这是福特汽车的案例，这个案例在各类管理学培训课堂上经常能听到，对方上过EMBA，怪不得能立马举出这样的例子。

我反驳对方说，客户当然想不到汽车，那是技术层面的问题。但客户能提出他的需求，再好的马车也就跑几十公里，客户可能需要能跑几百公里的交通工具，至于用什么技术能跑几百公里，那是公司要想的。我后来还想到，客户很容易想到要能载一家人跑几百公里的交通工具。

跟对方聊下来，感觉对方对重大创新欲望很强烈，他还跟我举了乔布斯智能手机取代诺基亚的例子。内卷时代，产品同质化严重，公司希望通过创新找到突破口可理解。问题是，把出路压在重大创新上，公司恐怕死得更快，原因在于重大创新几十年才出现一次，可遇不可求。

那家公司寄托于重大创新为公司寻找出路，无异于守株待兔，乃至自寻死路。有人说最怕领导出去上课，平时不学习，在外面听一点东西就以为取得真经，回来就折腾。管理学课堂上举的重大创新例子，常见的也就汽车取代马车、数码相机取代交卷相机、智能手机取代诺基亚手机几个。从汽车取代马车到现在已有一百多年历史了，一百多年来，为人津津乐道的革命性取代型发明，两个巴掌就能数得过来。

此外，重大创新出现的频率不同行业情况很不同，信息行业技术变革相对较快，机械制造行业技术变革要慢很多，即便技术变革较快的信息行业，一般也得十年八年，对方偏偏就是传统的制造业。

最后，即便是革命性的创新，也是已成熟要素的组合，我们要做的就是寻找这些成熟的要素。这些要素不成熟时，重大创新就不会出现，这也是重大创新要多年才出现一次的原因之一。

爱迪生发明白炽灯就是个很好的例子。白炽灯无疑是重大创新，但爱迪生之前有很多人投入白炽灯的研发，他们都没有成功，原因不是他们不够聪明和努力，而是时机未到。爱迪生等了10年，直到所有必需的要素具备过后，才开始组织一批研究人员研发白炽灯。要素不具备时，再好的创意也只能是达芬奇手稿中的图画，不可能成为商品，何况大多数人不可能有达芬奇一样的创意，这个观念我在我的书中也有论述。

德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书中就谈到，创新最好从小规模开始，少量人手，少量资金，那些旨在“掀起一场工业革命”的计划常常沦为空想。

当然，公司可以为重大创新留个缺口，谁知哪天会不会撞上大运。但是，让公司充满生命力的仍是持续性、细微的改良式创新。什么是持续性改良式创新？我“借题发挥”给对方讲了我的看法。

对方倒了杯茶给我，手一碰茶杯，很烫，我说以茶杯为例，能不能用什么技术，比如材料涂层技术让杯子摸起来不烫手，这就解决了客户烫手的痛点。但是解决旧问题往往会带来新问题，不烫手就更有可能烫嘴，因为不烫手具有迷惑性，以为水温不高。解决了烫手问题还得解决烫嘴问题，这就是持续性改良。

为公司带来活力的并非是一鸣惊人的重大创新，而是基于客户需求的持续改良。问渠那得清如许，唯有源头活水来。久旱之后的洪水通常都是灾难。