作为一名在美国大学图书馆工作的馆长，我对战略规划有很直观的体会。简单来说，战略规划完全是根据自己学校的特点来制定的——发展方向、资金情况、服务对象、内部管理模式……都决定了规划的内容和重点。别的学校的规划，对你基本没参考价值。

近几年，我看到一些国内研究试图分析美国图书馆或图书馆协会的战略规划，然后把它们和国内图书馆的发展联系起来。我想说，这种联系本身就是非相关的，几乎完全是研究者主观想象出来的“美好愿望”，希望国外的好经验能直接套用到国内。现实中，这种做法几乎没有实际指导意义。

原因主要有三点：

第一，战略规划是宏观性的。美国大学图书馆的战略规划强调总体方向和长期目标，但一般不会公开具体的 SMART 目标和实施评估细节。SMART 是目标管理中常用的原则，全称是：

• S — Specific（具体的）

• M — Measurable（可衡量的）

• A — Achievable（可实现的）

• R — Relevant（相关的/有意义的）

• T — Time-bound（有时间限制的）

举例来说，一个学校的规划可能提出“提升学生数字素养”，但不会列出每个部门如何具体实施、如何量化指标、如何评估进展以及时间安排。对于外部研究者来说，这些宏观目标看起来很“美好”，但实际执行中涉及的资源分配、部门协作、技术支持等复杂因素，外部人无法掌握，因此无法判断规划的实际可行性。

第二，信息不对称。国内研究者几乎无法获得美国高校战略规划下的具体执行数据和评估结果。例如，你可能看到某高校的规划提到“未来五年提升电子资源利用率50%”，但真正的执行效果、投入资金、技术平台选择、用户培训等情况外人根本看不到。没有这些信息，任何分析都只是纸上谈兵。

第三，制度环境差异巨大。美国高校的战略规划是在特定的法律、财政、文化和管理环境下制定的。例如，美国大学图书馆可能依赖校友捐赠、研究经费附加资助、校内基金项目来支持新服务，而国内高校图书馆主要依赖政府拨款和学校预算，资金灵活性和来源完全不同。如果直接照搬美国的目标和措施，国内图书馆很可能因为资金、政策、管理体制不匹配而无法执行。再加上文化差异，比如学生对自主学习、数字资源使用习惯不同，也会导致规划效果无法复制。

此外，很多研究方法也很肤浅。研究者通常通过 QS 排名挑选前几十名大学，然后在网上搜规划文件。这种做法有几个问题：

1. 无法看到规划在实际中的执行情况，也无法评估其效果。

2. 样本非常有限，主要集中在研究型顶尖大学（R1 类大学），无法反映美国大学图书馆的全貌。换句话说，这些研究结论只看到了“金字塔尖”的规划，忽略了大多数学校在资源、使命和服务对象上的差异，因此参考价值非常有限。

总的来说，战略规划不是模板，更不是可以跨校或跨国照搬的东西。它真正的价值在于结合自己学校的实际情况来制定和执行——你的馆、你的学校、你的资源、你的用户，决定了规划应该是什么样子。别人的规划只能做参考，不能做蓝图。那些把美国规划当“榜样”的国内研究，更多是一种主观的“美好愿望”，而非现实可行的方案。