七月，是高校里一个意义特殊的月份。随着新财政年度的开始，我们也迎来了员工年度第二次绩效评估的时间节点。在我们图书馆，每年进行两次绩效评估，每六个月一次。这种节奏为团队提供了更频繁的反思与对话机会，也有助于及时发现问题、肯定进展、规划目标。绩效管理对我来说，不是一项行政任务，而是领导力实践中最核心的环节之一。

我们的绩效评估流程由三个组成部分构成：员工的自我评估，直属主管的评语撰写，以及通过HR反馈系统收集的匿名反馈意见。在技术层面，我们使用一个由人力资源部统一管理的平台。员工首先提交自己的自评报告，主管也在系统中撰写评语。在这一过程中，有一个非常值得强调的设计：自评与主管评语在双方提交之前是互相看不到的，只有双方都提交完成后，系统才会解锁可见。这种“对等提交”的机制，保障了员工表达的自由度，也避免了评语被提前迎合或回避的可能性。

在主管评估中，我们会围绕几个核心问题展开反思与撰写，包括：员工在过去六个月的主要成就、在多样性、公平与包容方面的贡献、对流程的改进、在组织协作中的作用、需要提升的领域，以及未来六个月的可设目标。问题设置具有引导性，也为我们提供了结构化的反思框架。

除此之外，主管也会收到来自员工同事、下属以及协作单位成员的匿名反馈。这些反馈由HR通过系统统一收集，员工本人看不到这些原始意见，也不知道具体哪些人参与了反馈。所有匿名反馈仅由主管可见，由主管负责综合整理和参考。对于主管而言，这部分信息尤为重要，它不仅有助于印证主管自身观察到的绩效情况是否具备一致性，也提供了更广阔的视角去了解员工在组织文化、合作精神和团队影响力方面的表现。

为了最大限度地保护反馈人的隐私，HR在设计反馈机制时采取了邀请制的方式，由主管根据实际协作关系，指定若干名合适的反馈对象。同时，系统会严格保护反馈者的身份匿名性。需要特别说明的是，主管的评估范围仅限于自己的直接汇报对象（direct reports），不会跨层级评估下属的下属。每位员工的绩效反馈和发展建议，均应由其直接上级负责。这一制度设计既确保了评估的专业性和上下对口，也符合组织中的责任边界原则。

而在更高层的评估中，例如我作为正职馆长的工作表现，我的上级——Provost——也会主动征询意见。她通常会让我提供数位与我有紧密合作关系的校内主管部门的正职领导人名单（例如来自IT、财务等部门），由她联系这些同级领导，征求他们对我工作的看法。这一机制体现了“同行视角”在管理层评估中的重要性，也与图书馆这一跨部门单位的工作性质相契合。

在整个评估过程中，有一个界限我始终保持清晰：我不会在绩效评估中讨论薪资问题。虽然我作为正职馆长，是本馆薪资调整过程中唯一与HR对接的管理人，负责审阅市场基准数据（主要基于 CUPA-HR），并判断员工的薪资是否合理，但我始终坚持将绩效评估与薪资讨论制度性地分离。薪资审查是在特定周期内由HR发起的流程，绩效评估则是纯粹聚焦于工作表现与专业成长的反思空间。这种分离有助于提升绩效反馈的质量，也避免员工因过度关注薪酬而忽略了成长本身的价值。

我始终相信，一份好的绩效评语，不在于语言多么“得体”，而在于是否真实、具体、负责任。它不只是领导的观点，也应反映组织对岗位期望的理解，以及团队对协作精神的共识。在这一点上，匿名反馈机制、自评与主管意见并行提交的做法，以及将评估与薪酬分离的制度安排，都是我们组织成熟度的体现。

在新一财政年度开始之际，我愿意继续在制度框架内，践行一种平衡而清晰的管理方式：对成果给予认可，对不足指出方向，对发展持续支持。我也期待，绩效评估不只是一次“例行公事”，而是一次次诚实而建设性的对话，使我们每一个人都能在岗位上更加从容、自信、有方向地前行。