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【调研报告】企业这样做起软件外包2
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当然，谈到具体的软件外包的模式，想上去难，做上去简单，就是韩博士把美国公司接下来的活的开发部分转手给国内的这个全资子公司，小伙子技术主管拿出来一个软件开发流程，还是英文写的。
他告诉我们，总公司拿到订单后，在美国做好前期的需求定义和设计，系统测试和最后的用户使用测试、实施以及最后的维护也由美国的总公司来负责，中国的外包公司则一般负责详细设计和编码以及单元测试和系统集成。
我们问了一句怎么没有把整个的任务外包给中国的子公司时，小伙子技术主管羞涩了一下，没有象那些敢于满嘴跑火车的人表现出什么都干得了的架势，解释道，一方面是来自美国的客户的需求由在美国的总公司去了解比较恰当，此外，在中国的开发人员由于英文还不如那些印度大公司的开发人员，所以无法参加最后的系统测试，即便是代码和注释的书写，也还做不到非常完美的地步，当然了，实施由于在美国，更不可能由国内的人员完成，所以，中国子公司的作用也就集中在了编写代码的前后阶段。
他们对于这些来自美国的定制软件，给出的解决方案也就大都建立在已被证实可行的方法及代码基础上，基于一般性的设计和开发方法和共同代码框架，帮助省去了此阶段的投资，利用那些可被重复利用的结构化框架模型，开发过程注重设计、构建、应用和管理，可以帮助确定开发流程中的瓶颈、冗余和无效部分，也就可以做到更快更经济地生产高质量的软件产品。
开发过程其实也是自己摸索高效管理模式的过程，换句话说，有心的软件外包者也会不断总结成功模式——首先分析评价客户的商务需求，寻求定制外解决方法；必需采用定制服务时，也尽量以精简有效的方法解决。他们甚至总结了几个自己在1年过程中做到这一步的一些优势的特征，如：
经济快速：在基础阶段实现跳跃。
低风险：已被证实有效的方法，结构化开发流程。
简单有效：产品开发模板化，大众化。
不过，和别的公司比起来似乎并没有太多的不同。而且也许还应该加上这一条，那就是他们2003年底成为Microsoft商务解决方案ISV合作伙伴。
尽管现在的业务量还不够让人注目，但是XXX公司也有一个很长远的目标，而且看他们步步为营的架势，也是很有希望做到的，比如，他们的战略目标就定为：成为面向国内外IT市场的应用软件供应商和IT咨询企业之一，把公司打造成国内外知名品牌，有实力与中国的神州数码，东软和亚信，印度的Infosys和Wipro及美国的IBM、HP和Accenture竞争。
看见没？人家的目标是著名的InfoSys，那家拥有1万多人软件公司，还有IBM和HP这样的信息技术巨鳄。不过，只是说具备和他们进行竞争的实力而已，并没有说出替代的意思，而竞争无处不在，他们的定位也就没有不妥当的地方了。
他们目前制订的战略则是：恪守用户至上原则，为国内外用户提供高质量低成本的软件定制服务。
实际上，随着全球经济进一步一体化，为降低IT成本，发达国家企业软件外包(software offshore outsourcing)是一个大趋势，包括美国在内的发达国家，IT业都正在步入一个新的发展时期，希望能有机会抓住一些市场机遇，定位在发达国家的中小型企业这一重点市场，在美国南部和中部的销售网络，开发美国的北部市场，也就从而可以带动在中国的子公司的发展。
在国内的业务方面，他们也有自己的一些看法，希望能够利用海外业务整合国内业务，利用海外技术提升本土市场的开发能力，最后实现共同上升的目标。换句话说就是，外包业务量实现快速上升、国内业务水平伴随外包而不断增强。
以下是他们在软件外包项目收入上的战略规划目标的描述，看得出来，还是特别希望能有个指数级的增长的。
表1 公司发展战略步骤表
年份 软件外包收入（元） 国内医院信息化项目收入（元）
2004 1,000,000 – 1,500,000 500,000*
2005 3,000,000 – 4,000,000 2,000,000**
2006 >8,000,000 4,000,000
应该说，公司还有自己的优势，例如：京蒙高科孵化器给予各方面的支持，中关村科技园区给予的留学创业人员基金，目前，因为科技部也在准备加快实施COSEP工程，即鼓励中国软件企业实现软件从欧美拿到外包订单的国家计划，他们也正在积极争取科技部实质性的支持。
此外，加强对软件开发人员的培训，比如英文写代码和注释的水平、在CMM认证方面，2005年达到CMM2，三年之内达到CMM3级都是修炼内功达到目标的重要手段。
此外，如果发展顺利，公司还准备2007年初开始在国内外融资，公司实行股份制，公司进入下一个快速发展时期。经过三年的发展，2010年公司上市。
写到这里，我开始这篇案例写作时持着的稍微有点轻视的态度改变了，想起了鲁迅先生关于中国脊梁的话，一个企业，只要坚持一种精神，把握自己的发展方向，发挥自己的特点，树立一个可行的远大目标，即使现在还处于比较小的规模，谁敢说它不能在不远的将来越来越大呢？况且，那些印度的1万多人的以外包为主的大型软件企业难道不是从小到大发展起来的吗？
小伙子技术主管还告诉我们说他们的总公司在美国正在竞标一家港口管理系统的设计开发，我是见过和黄在香港的码头的，知道其信息系统的厉害，知道他们的对手有两家美国公司和一家印度公司，就为他们祝福了，希望在美国总公司的努力下赢得这个大合同，这样，在中国的这个公司的外包业务也就更容易实现他们预定的目标了。
用句孔子的老话，真能如此，“不亦乐乎！”
https://wap.sciencenet.cn/blog-53483-36837.html
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他告诉我们，总公司拿到订单后，在美国做好前期的需求定义和设计，系统测试和最后的用户使用测试、实施以及最后的维护也由美国的总公司来负责，中国的外包公司则一般负责详细设计和编码以及单元测试和系统集成。
我们问了一句怎么没有把整个的任务外包给中国的子公司时，小伙子技术主管羞涩了一下，没有象那些敢于满嘴跑火车的人表现出什么都干得了的架势，解释道，一方面是来自美国的客户的需求由在美国的总公司去了解比较恰当，此外，在中国的开发人员由于英文还不如那些印度大公司的开发人员，所以无法参加最后的系统测试，即便是代码和注释的书写，也还做不到非常完美的地步，当然了，实施由于在美国，更不可能由国内的人员完成，所以，中国子公司的作用也就集中在了编写代码的前后阶段。
他们对于这些来自美国的定制软件，给出的解决方案也就大都建立在已被证实可行的方法及代码基础上，基于一般性的设计和开发方法和共同代码框架，帮助省去了此阶段的投资，利用那些可被重复利用的结构化框架模型，开发过程注重设计、构建、应用和管理，可以帮助确定开发流程中的瓶颈、冗余和无效部分，也就可以做到更快更经济地生产高质量的软件产品。
开发过程其实也是自己摸索高效管理模式的过程，换句话说，有心的软件外包者也会不断总结成功模式——首先分析评价客户的商务需求，寻求定制外解决方法；必需采用定制服务时，也尽量以精简有效的方法解决。他们甚至总结了几个自己在1年过程中做到这一步的一些优势的特征，如：
经济快速：在基础阶段实现跳跃。
低风险：已被证实有效的方法，结构化开发流程。
简单有效：产品开发模板化，大众化。
不过，和别的公司比起来似乎并没有太多的不同。而且也许还应该加上这一条，那就是他们2003年底成为Microsoft商务解决方案ISV合作伙伴。
尽管现在的业务量还不够让人注目，但是XXX公司也有一个很长远的目标，而且看他们步步为营的架势，也是很有希望做到的，比如，他们的战略目标就定为：成为面向国内外IT市场的应用软件供应商和IT咨询企业之一，把公司打造成国内外知名品牌，有实力与中国的神州数码，东软和亚信，印度的Infosys和Wipro及美国的IBM、HP和Accenture竞争。
看见没？人家的目标是著名的InfoSys，那家拥有1万多人软件公司，还有IBM和HP这样的信息技术巨鳄。不过，只是说具备和他们进行竞争的实力而已，并没有说出替代的意思，而竞争无处不在，他们的定位也就没有不妥当的地方了。
他们目前制订的战略则是：恪守用户至上原则，为国内外用户提供高质量低成本的软件定制服务。
实际上，随着全球经济进一步一体化，为降低IT成本，发达国家企业软件外包(software offshore outsourcing)是一个大趋势，包括美国在内的发达国家，IT业都正在步入一个新的发展时期，希望能有机会抓住一些市场机遇，定位在发达国家的中小型企业这一重点市场，在美国南部和中部的销售网络，开发美国的北部市场，也就从而可以带动在中国的子公司的发展。
在国内的业务方面，他们也有自己的一些看法，希望能够利用海外业务整合国内业务，利用海外技术提升本土市场的开发能力，最后实现共同上升的目标。换句话说就是，外包业务量实现快速上升、国内业务水平伴随外包而不断增强。
以下是他们在软件外包项目收入上的战略规划目标的描述，看得出来，还是特别希望能有个指数级的增长的。
表1 公司发展战略步骤表
年份 软件外包收入（元） 国内医院信息化项目收入（元）
2004 1,000,000 – 1,500,000 500,000*
2005 3,000,000 – 4,000,000 2,000,000**
2006 >8,000,000 4,000,000
应该说，公司还有自己的优势，例如：京蒙高科孵化器给予各方面的支持，中关村科技园区给予的留学创业人员基金，目前，因为科技部也在准备加快实施COSEP工程，即鼓励中国软件企业实现软件从欧美拿到外包订单的国家计划，他们也正在积极争取科技部实质性的支持。
此外，加强对软件开发人员的培训，比如英文写代码和注释的水平、在CMM认证方面，2005年达到CMM2，三年之内达到CMM3级都是修炼内功达到目标的重要手段。
此外，如果发展顺利，公司还准备2007年初开始在国内外融资，公司实行股份制，公司进入下一个快速发展时期。经过三年的发展，2010年公司上市。
写到这里，我开始这篇案例写作时持着的稍微有点轻视的态度改变了，想起了鲁迅先生关于中国脊梁的话，一个企业，只要坚持一种精神，把握自己的发展方向，发挥自己的特点，树立一个可行的远大目标，即使现在还处于比较小的规模，谁敢说它不能在不远的将来越来越大呢？况且，那些印度的1万多人的以外包为主的大型软件企业难道不是从小到大发展起来的吗？
小伙子技术主管还告诉我们说他们的总公司在美国正在竞标一家港口管理系统的设计开发，我是见过和黄在香港的码头的，知道其信息系统的厉害，知道他们的对手有两家美国公司和一家印度公司，就为他们祝福了，希望在美国总公司的努力下赢得这个大合同，这样，在中国的这个公司的外包业务也就更容易实现他们预定的目标了。
用句孔子的老话，真能如此，“不亦乐乎！”
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