博文
[卓越绩效模式论文]过程复杂性作为未来挑战——质量管理视角
||
一、复杂系统与其他系统的对比
系统类型 | 核心特征 | 案例 | 可预测性 |
简单系统 | 组件少/同质、因果关系明确、无反馈波动 | 自动化质量报告发布、单一切割机生产 | 高（相同初始条件→相同结果） |
复杂系统（complicatedness） | 组件异质但可拆解、无涌现性、依赖专家分析 | 飞机制造、黄铜管道全自动生产 | 高（通过数学模型/算法预测） |
混沌系统 | 初始条件敏感、因果关系不可识别、行为无序 | 大气运动（蝴蝶效应）、双摆运动 | 无（完全不可预测） |
复杂系统（complexity） | 组件互动 + 反馈、涌现性、非线性 | 定制化生产流程、客户需求驱动的服务流程 | 低（仅可事后解释，无法预测） |
二、传统QM范式的局限性
传统 QM 范式 | 核心理念 | QM实践方法 | 适用场景 | 应对复杂性的局限性 |
还原论与模块化 | 将复杂问题拆解为可管理的小部分，再整合分析 | 分工细化、任务拆解；把质量简化为 “可测量的特征”；依赖评审/规范；聚焦 “做了什么”，而非部分间的关联关系。 | 适用于“高度复杂态”的过程（即组件种类多、多样性强，但组件间关联弱的场景）。 | 1.失去客户导向（质量是“整体体验”，非“局部特征之和”）； 2.忽略“软因素”（如员工经验、客户情感等不可测量的质量维度）； 3.碎片化导致局部优化（因不理解整体关联，优化局部却损害全局）； 4.员工自主权缺失（分工过细，员工无法灵活应对复杂变化）。 |
理性主义与因果决定论 | 通过线性因果链分析复杂性（假设 “因→果” 是确定、可预测的） | 依赖根因分析工具（如FMEA、5Why、FTA）；“如果A则B”的自动化控制思维；用“确定性层级 /组织架构”管理质量；把质量视为“可严格规范的标准”。 | 稳定环境中的确定性过程 | 1.无法应对“高度不确定性与动态变化”； 2.动态环境失效：复杂流程中因果是“动态网络”，非线性链； 3.依赖透明度：复杂场景中信息不完整，无法识别全部因果； 4.人类偏见影响：分析结果受主观认知局限 |
科学管理 | 设计“可预测、可规划、高度规范” 的组织，以此控制复杂性。 | 用标准/文件/ 测量（如ISO 9001）控制一致性；限制流程变异；追求“统一性与稳定性”；依赖PDCA、六西格玛优化；用 “最佳实践（食谱式答案）”指导质量。 | 适用于稳定组织（对“适应、创新、灵活性” 需求低的场景） | 1.抑制“自组织与学习”（员工只能按规范行动，无法自主应对复杂）； 2.限制“灵活性与变革”（过度规范导致流程僵化）； 3.PDCA、六西格玛仅能 “优化现状”（可能为 “错误问题”提供 “更好答案”，而非从根源创新）； 4.远离“平衡态”的创新场景（如突破性创意）中，应用受限（因科学管理依赖“可预测性”）。
|
三、复杂性的特征
复杂性特征 | 核心属性描述 |
结构复杂性 | 结构组件数量多、多样性高；组件跨职能边界（如跨部门）；需求（客户/用户）的多样性与矛盾性 |
互联复杂性 | 组件互动频率高；存在强反馈机制（增强/平衡）；因果关系非线性、非单向、有时滞；具备涌现性与自组织能力 |
动态复杂性 | 变化频率快、影响程度高；过程行为随时间形成动态模式；组件因资源竞争产生持续内部变化；变化触发创新与创造力 |
不确定性复杂性 | 过程行为不可预测、存在随机性；过程演化无法规划与控制；对初始条件敏感（微小变化引发大波动）；可能触发无序与混沌状态 |
过程复杂性模型
四、内外部过程复杂性的构成
复杂性类型 | 核心构成维度 | 各维度下的复杂性表现（基于4大特征） |
外部流程复杂性 | 1.环境复杂性 | 环境因素（PESTEL：政治、经济、社会、技术、环境、法律）的多样性、互联性、动态性、不确定性 |
2.需求复杂性 | 利益相关方需求的多样性、矛盾性、变化频率、需求认知的不确定性 | |
3.目标复杂性 | 流程目标的多样性、关联性、目标达成的紧迫性、目标演化的不可预测性 | |
内部流程复杂性 | 1.运营复杂性 | 流程步骤的数量/多样性、步骤间的依赖、流程变化速度、运营行为的不可预测性 |
2.信息复杂性 | 数据源/类型的多样性、数据互联程度、信息流动速度、数据可用性的不确定性 | |
3.组织复杂性 | 参与主体的多样性、主体间的依赖、组织架构变化速度、主体行为的不可预测性 |
内外部过程复杂性
五、核心工具
整体流程复杂性模型（PCM）的整合作用“holistic（整体）”是PCM的关键属性——它没有孤立看待四个特征，而是将其整合为一个三维分析框架（价值流×流程层级×复杂性特征）：
•横向覆盖“端到端的价值生成流”（如从订单接收→生产→交付）；
•纵向贯穿“流程层级”（运营、信息、组织，可按需调整）；
•垂直维度嵌入“四大复杂性特征”（结构→互联→动态→不确定性，层级递进）。通过这个模型，企业能摆脱“碎片化分析”，从“全局视角”定位流程复杂性的具体来源（比如“信息层级的互联复杂性不足”导致质量数据滞后）。
六、应对流程复杂性的行动建议
1.系统分析流程复杂性：基于 PCM，从 “价值流-流程层级-4大特征”三维度分析内部复杂性，确保无关键维度遗漏；
2.全面评估外部复杂性：结合PESTEL、利益相关者分析、波特五力等工具，参考“外部复杂性 checklist”量化外部复杂性；
3.动态平衡内外部复杂性：根据外部需求调整内部复杂性——如外部需求多样性提升时，可通过“敏捷质量圈”（跨部门/企业协作）提升内部互联复杂性；
4.分阶段提升复杂性能力：
第一阶段：从“结构复杂性”向“互联复杂性”升级（如通过“准时化生产”强化运营步骤关联）；
第二阶段：培育“动态复杂性”（如授权团队根据外部反馈调整流程）；
第三阶段：包容“不确定性复杂性”（如鼓励试错，从失败中学习）；
5.构建多样化团队：避免标准化团队培训，根据成员天赋定制发展路径，减少“群体思维”，提升应对复杂场景的创造力。
来源：Marlene, K. , Franziska, S. , & Heiner, O. . (2018). Process complexity as a future challenge – a quality management perspective. TQM Journal,30 (6): 701–716.
https://wap.sciencenet.cn/blog-37332-1506366.html
上一篇：[论文]从六个视角看质量运动
下一篇：[卓越绩效模式论文]优秀的企业如何保持卓越？
