自本世纪开始，中国大学内部主要进行了三个方面的大改革：一是高校后勤化改革；二是高校人事分配制度改革；三是学院制改革。三项改革自1999年起动，到目前为止，基本上进入了攻艰克难的阶段。虽然三项改革正在各高校有序进行，但当前大学改革中的一个基本取向是“企业化”倾向：即盲目克隆企业管理中行之有效的管理模式，应该引起我们的注意。具体表征指标是：

其一，管理目标上，实施企业化的目标管理

企业的目标很明确，那就是高产出，低投入，最终获得良好的经济效益。有使命感的企业会重视企业的社会效益积聚。对企业来讲，目标是相对好制定的东西，一般以利润就可以代表之。大学是一种“组织”，但是一种有着明显特性的学术性组织。大学的目标却是十分不明确的，如果说有，那只能笼统地讲：培养合格兼优秀的人才；发展科学技术；服务社会整体发展。但具体来讲，则是很不明确的。克拉克•克尔（Clark Kerr）在《大学组织》一书的前言中，将大学组织的特征归纳为以下6点：第一点就是“大学具有独特的使命”……第五点是“大学的产出具有不可测量性”。鲍德里奇等人将大学的组织特性归纳为以下5点，其中第一点就是“目标模糊性”。而如今的大学内部改革，却把大学目标明确化，具体化，数值化，并美其名曰“目标管理”。具体做法是学校给相关学院下量化的指标：在一个任期内（一般是3-5年），学院要实现**个国家级项目的成功申报；获得**个省级二等奖以上奖励；发表**篇SSCI和SCI等级别论文。而对教学目标和人才培养目标的规定则相对笼统。

其二，管理模式上，实施企业化的包干管理

在企业中，实行标准化的计件管理，“包产值“到“部门”或“组”的管理模式可以说是各个企业的基本管理方式。它直接克隆于中国农村的“包产到户”改革。如今大学内部管理体制的改革也在不自觉地对此进行移植和克隆。如果说在高校后勤化改革中，这种模式还能发挥一定作用话，在另外两项改革中则完全不能发挥作用，最多实现的是短期的效益，从长远上讲是损害大学自身使命的管理模式。但在新一轮的大学内部管理体制改革中，各大学基本上是以建立“校——院二级分权”的管理模式为切入口和目标的。基本的做法是明确学院“主体性”地位，把学院构建成一个相对独立的办学实体。赋予学院一定的办学自主权，如自主理财权、自主用人权、和自主配置院内物力资源权等，以自主权激发学院的办学活力，从而使学院自主承担起学科建设的责任、教学质量的责任和社会服务的责任。但这样做的结果却是使各学院急功近利，不择手段地进行科研立项、功利地进行社会服务，把学院和教师引到了创收上，引到名利上。最终损失的是学院的根基：培养人才！

其三，管理考核上，实施企业化的绩效管理

企业的考核最有效的、最应该的办法当然绩效管理。但大学却不一定。当大学盲目引入绩效管理时，很容易出现偏差。但这种企业化的绩效管理却成为当下政府管理大学、大学管理学院和教师的圣经！从政府层面上讲，中央教育科学研究所高等教育研究中心于2009年12月9日发布了《中国高等学校绩效评价报告》。该报告即是根据国际流行的“投入产出理论”，从高校资源利用效益方面评价高校的绩效。报告对教育部直属的72所高校中的69所大学在2006—2008年3年间的绩效进行了评估，结论即是：近半数大学呈现出“高投入低产出”的特点。一时引得批评声不断。正在的高校人事分配制度改革，其中关键的一项就是在员工工资中引入“绩效工资”。而评价员工绩效的标准又是科研的产出。在这样的指挥棒下，大学教师如何能够安心于平静的书桌和讲台！具有讽刺意味的是大学的科研：论文或项目成果基本上都处于学术成果阶段，转化为生产力的少之又少。

大学与企业在本质上是十分不同的社会组织，它们的目标不同，使命不同，运行模式与规律不同，因之，它们的管理模式应该有很大不同。假如普林斯顿大学用企业化的目标、包干、绩效管理，安德鲁•怀尔斯教授可要因9年不出1篇论文而被解聘，困扰世界数学界长达360余年的一大难题——费马大定理，将成无解；患有精神病的天才数学家约翰•纳什一定会因30年不出成果而遭解雇！这样的话，普林斯顿大学将少一个数学最高奖“菲尔兹特别成就奖”，少一个“诺贝尔经济学奖”。今天，我们的大学盲目引入企业化的管理模式，可能使我们的大学偏离大学之道，使我们的大学距离诺贝尔奖越来越远，可能使我们的大学离解决“钱学森之问”的答案越来越远。