今年夏季我将在美国图书馆协会年会参加一个专题讨论会，主题是从图书馆馆长或管理者的角度，如何处理员工退休后的工作交接与团队调整。在筹备过程中，我们几位嘉宾提前进行了线上讨论。其中一位让我印象特别深——她曾在三所大学担任图书馆馆长，其中一所是全美排名前十的研究型大学。她坦率地提到，自己曾有两次差点被学校解聘的经历。这并不是因为她的能力问题，而是大学环境复杂多变。她说，职位越高，风险越大。我听完深有同感。

在美国高校体系中，中高层管理岗位的稳定性往往受到多种外部因素影响——比如学校更换领导、高层战略调整、财务压力、高薪岗位被优先削减，甚至是某一轮任期评估结果不尽如人意，都可能让你的职业轨迹被迫转向。你可能还在全力推进一个五年规划，而组织的方向已经拐了弯。

就在今天下午，我还要参加一位长期同事的退休聚会。她是学校“校外学习项目”的高级主任，在这所学校服务了整整32年。她和我一样，是直接向教务长（Provost, 在美国的大学仅次于正校长的职位）汇报的中层领导，我们都在Provost Council里面。我们学校没有实行任期制，我的前任也是在正馆长岗位上工作了18年退休的。这样稳定、长久的职业路径在现在的高教环境中已经越来越少见。我一方面为她的贡献感到钦佩，另一方面也想到：现在的中高层管理者，是否还能期望这样完整的一段职业旅程？我们又该如何在变化中寻找持续性？

同一天，我还收到以前一位老同事的邮件。他在另一所大学担任图书馆馆长已有五年，他告诉我今年六月将卸任，计划先休息一段时间，然后开始筹备自己的咨询业务。语气平和、态度坦然，让我感受到一种历经沉淀后的从容。

这些交织的时刻让我不断思考：像我们这样的图书馆领导者，如何看待自己的任期？如何主动面对环境中的变化与挑战？如何平衡责任、抱负与现实？

我自己总结了几点体会，也愿意和同行们一起分享：

• 明确自己在岗位上的价值定位。是战略推动者？团队建设者？服务优化者？不论是哪一种，都要做得具体、清晰、可衡量。你需要比任何人都更了解自己带来了哪些可持续的影响。

• 主动管理自己的任期。不要被动地等待任命结束，而是设定阶段目标、定期反思与记录自己的工作成果。我建议每年至少做一次个人回顾，不只是为考核，也是为自己清楚地掌握节奏与成效。

• 构建可信赖的专业支持网络。馆长的角色并不容易，尤其在面临压力与资源限制时，同行之间的互相支持与经验分享极其宝贵。这次专题讨论会的交流让我再次体会到这种联系的重要性。

• 为“之后”做好心理和策略上的准备。你未必马上要离任，但如果哪天突然需要告别当前岗位，你准备好了吗？下一阶段想做什么？继续留在高校？回归教学？投入公共服务？或是开创属于自己的项目？提早构思，能让我们多一份主动和安心。

• 保持弹性，也允许自己有疲惫感。并不是所有事情都能尽如人意。即使我们已尽最大努力，结果也可能受限于更大的结构性问题。在高压下，懂得暂停、调整节奏，是职业韧性的一部分。

这些年来，我看到不少令人尊敬的校长、教务长、馆长、或其他中层领导，因为外部环境变动而提前离开岗位，也看到一些人优雅地退场，然后用另一种方式继续他们的专业旅程。我学到的是：我们无法控制大势，但可以选择如何走好自己的这一段路。

任期总有结束的时候，但你留下的影响、你建立的价值，以及你继续前行的能力，是可以延续、转化、再出发的。