美国高校的绩效评估标准因岗位性质、学校政策和文化差异而有所不同。针对图书馆员和支持馆员的评估体系，尤其是与薪资挂钩的机制，通常会有所不同，且各自有着明确的评估目标与方式。以下将从不同岗位的绩效评估标准、评估方式和薪资挂钩等方面进行探讨。
1. 图书馆员与支持馆员的绩效评估
在许多美国高校中，图书馆员和支持馆员的绩效评估体系有着显著的不同，主要源于他们的职位分类与岗位职能。
（1）有教师地位的图书馆员的评估标准
在某些学校，图书馆员被视为“faculty”（教师），因此，其绩效评估通常会参照教师的评估标准。这些评估标准通常分为三个主要方面：
教学（本职工作）成果：图书馆员的教学任务主要包括学分课程教学，培训学生使用信息资源、教授信息素养课程等。评估重点通常包括课程设计与教学效果，本职工作包括编目采购系统管理咨询等。
学术成果（Scholarship）：包括图书馆员在学术研究、出版物等方面的贡献。这类成果通常需要发表论文、学术会议论文演讲、期刊主编等。
社会服务成就（Service）：包括图书馆员在校内外学术委员会或协会下属委员会等担任职务。
评估分多个层次的评估，有的学校分五级，分别是系委员会，系主任，院委员会，院长（馆长），教务长（Provost），并报送董事会批准。这类评估通常不包括对教师的行为进行评估，如沟通能力、协作能力等通常不在考量范围内。因此，一些图书馆员可能并不注重与同事的沟通或团队合作，因为这些行为并未直接影响其评估结果。
（2）无教师地位的馆员或支持馆员的评估标准
无教师地位的馆员或支持馆员（即非faculty岗位）通常按照不同的绩效标准进行评估。这些标准通常会包含目标达成情况以及能力评估。典型的评估方式包括对员工年度目标完成情况的评估，以及对员工在以下10个核心能力（competencies）上的表现进行打分评定：
适应能力（Adaptability to Change）
主动性（Initiative）
判断力（Judgement）
领导力（Leadership）
团队合作（Teamwork）
岗位知识（Job Knowledge）
工作质量（Quality of Work）
责任感/可靠性（Accountability/Dependability）
管理能力（Management，针对管理岗位）
达成工作期望（Meets Job Expectations）
每项能力都会根据员工的表现，给予从1到5的评分，3分为达标，4分超过期望值，5分超级优秀。这些评分决定了员工在工作中展现的综合能力，能否顺利达成预期目标。
（3）回答问题总结式评估
在我现在的学校，图书馆员没有faculty身份，因此评估标准和支持馆员一致，采用行政职员的评估标准。评估周期是每六个月一次，评估分为两个部分：员工自评和直接主管的评估。具体内容如下：
员工自评：员工需回答以下几个问题：
在过去的六个月里，你做得好的方面是什么？可考虑讨论：目标进展、值得自豪的成就、对多样性、公平、包容和反种族主义的贡献、改进的流程、建立的关系等。
哪些领域是你希望改进的？可考虑讨论：希望获得的知识、技能提升、改进的流程、希望参与的专业发展活动等。
你在岗位上如何为学院的战略目标作出贡献？战略优先事项可参考学院官网上的相关文件链接。
你希望为下一个六个月的评估期设定哪些目标？
直接主管评估：主管同样需要回答以下问题：
支持馆员（员工姓名）在过去六个月做得好的方面是什么？可考虑讨论：目标进展、成就、对多样性、公平、包容和反种族主义的贡献、改进的流程、建立的关系等。
支持馆员在哪些领域可以改进？可考虑讨论：可以获得的知识、可以提升的技能、可以改进的流程、可以参与的专业发展活动等。
你最欣赏支持馆员的哪些方面？
支持馆员在接下来的六个月里可以设定哪些目标？
直接主管评估及收集反馈意见
直接主管的评估不仅仅局限于对下属的评估，还涉及到从不同来源收集反馈意见的过程。特别是当下属在某些领域也是他人的主管时，直接主管会征求下属的下属以及与其平级有合作关系的同僚的反馈，以全面评估该员工的表现。这种跨层级和跨职能的反馈，有助于主管更客观地理解下属的工作表现，并在评估过程中体现出更多元的视角。
根据这个评估方式，员工通过自评和主管评估的结合来反映自己在工作中的表现，明确未来的提升方向，同时也为主管提供了全面了解员工工作情况的机会。
2. 绩效评估与薪资挂钩
在美国高校，绩效评估通常与薪资的调整密切相关，但具体的挂钩方式因岗位和学校不同而有所差异。
对于faculty（教师），绩效评估与薪资调整之间的联系通常是比较紧密的。终身（tenure）、晋升（Promotion）、再任命（reappointment）和薪资涨幅均会受到评估结果的影响。例如，在一些学校，教师晋升时会伴随10%的薪资涨幅，而评估为“优秀”的教授可能会获得额外的5%薪资涨幅。晋升的评审标准通常包括教学、学术研究和社会服务等领域的表现。再任命是基于全校员工的年度薪资幅度进行调整。
对于支持馆员（类似行政和后勤等非教职员工），评估的结果与薪资调整也存在一定关系。然而，通常而言，支持馆员的绩效评估与薪资涨幅并非直接挂钩，而是基于全校员工的年度薪资调整。一般情况下，支持馆员员工的薪资涨幅大约为2%-3%。
3. 绩效评估的周期与流程
绩效评估周期一般一年一次，比如教师地位的评估。获得tenure职位的每五年评估一次。非教师地位的图书馆员的评估有的是一年一次，有的采取半年一次的周期，员工通过自评和主管评价两部分进行评估。员工需要对过去一段时间内的工作表现做出总结，并提出自己在下个评估周期内的目标。而主管则会根据员工的表现，从多个维度进行打分和反馈。评估周期通常也会影响薪资调整的幅度。以某些学校为例，员工自评和主管评估完成后，评估结果将成为薪资涨幅的依据之一。
在绩效评估过程中，自评和主管评估是两个重要的组成部分。员工通常需要回答一系列问题，反思过去一段时间内的工作表现，并设定未来的目标。而主管的评估则更为客观和全面，主管通常会根据员工的工作目标、达成情况以及个人表现，给出相应的反馈。这些评估不仅对员工的职业发展有着重要影响，也决定了他们在未来岗位上的成长与薪资调整。自评和主管评价都是在线完成和管理。
结论
美国高校图书馆的绩效评估标准多种多样，既有针对faculty（教师）的学术性评估体系，也有针对支持馆员（行政人员）的目标和能力导向的评估体系。薪资调整和晋升往往与评估结果密切相关，但其具体关联方式取决于员工的岗位类别及学校政策。这些评估不仅有助于学校管理，也为员工的职业发展提供了明确的指导与支持。在这样复杂的评估机制中，员工的自我反思和主管的反馈都是推动个人成长和学校发展的关键因素。
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