作者：舒化鲁

企业组织运行的任何一个活动，都应该是服务于企业发展价值增值目的的。但在等级控制管理中，总有一些活动只是服务于企业内部单位或部门价值目标的达成，甚至仅仅服务于单位或部门主管个人价值目标的达成，这就使企业内部众多活动不能最终服务于企业发展价值目标的达成而成为一种投入浪费。

这就要求企业组织运行的所有活动都必须指向企业发展价值增值的目标，而不仅仅是客户价值的满足。尽管企业发展价值增值目标的达成直接决定于客户价值满足目标的达成，二者之间存在紧密的依存关系，但企业发展价值的增值绝不是简单地等同于客户价值的满足。就其原因分析，主要有三个方面：

A. 客户价值的满足，并不一定能保证企业发展价值的增值，它只是构成了企业发展价值增值的基础。在企业的现实经营实践中，有一个毛利空间大、销售业绩好的好产品，并不等于企业实现对应的大发展，这种案例也俯首皆是。这往往是因为企业应该赚的钱从中间环节流走了，使企业发展目标化成了泡影。从这个意义上讲，运行流程管理还不能仅仅停留在客户是上帝，以客户价值为中心这一要求上，而必须在保证企业组织运行服务于客户价值的基础上，最大限度地减少浪费、消除内耗，以保证企业发展价值增值目标的达成。

B. 以客户价值为中心，也必须服务于企业发展价值增值的目标，并对客户进行全面管理，自主地放弃一些客户，把自己的精力主要集中于能够为企业发展价值带来充分大的增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业发展价值的增值。

C. 同时，企业毕竟是以赚钱为目的的社会经济组织。它与慈善组织不同，不能仅仅为他人的利益服务，必须通过等价交换，在服务于他人利益的同时，也获得自身应该有的利益。

尽管以客户价值为中心，从长远的角度来看，最终会给企业发展价值的增值带来帮助，也就是说，把客户价值的满足摆在企业组织运行目标的首要地位，对企业发展并不是坏事，最终都会得到相应的回报。但是，企业存在一天，就有一天的人、财、物投入。企业的长远利益——未来的价值增值很重要，但首先必须保证企业能够存活到他人回馈价值以实现企业发展价值增值的那一天。况且，获得勿须付出代价的利益，简直就是人所共有的一种天性。天上不会掉陷儿饼，但并不是人们不希望天上掉陷儿饼。天上掉下的陷儿饼，无论大小，都会对人产生很大的诱导作用。因此，企业组织如果像慈善组织一样贡献出去的价值物，就不一定能最终都完全获得对等的回报。所以，企业寻求客户价值满足，也不能违背企业发展价值增值目标导向的原则。这也就要求把二者有机地统一起来。实现这种统一，也就是协调企业当前利益与长远利益之间的关系，真正做到当前利益与长远利益相互照应，相互促进。

这一原则的具体要求，可主要概括为以下四个方面：

A. 运行流程的梳理、设计、优化分析，必须严格地以企业发展价值增值为选择的依据和标准。凡是不能服务于企业发展价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。

B. 必须正确处理企业发展价值增值与客户价值满足的关系，明确为客户价值满足提供服务的最终目的，仍然是为了实现企业发展价值的增值，而不是学习雷锋，更不能是作慈善施舍。但具体情况又必须具体分析，往往为了保证未来更多、更大的企业发展价值增值，而放弃企业当前可能实现的价值增值，以服务于客户价值的满足，也是应该的。

C. 对企业发展价值增值目标必须进行具体化分析，即通过设定保证企业发展价值增值目标达成的中介目标，把企业发展的四大价值增值和积累目标的达成努力和措施都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中去。但这种具体化并不等于把它仅仅限定在企业投资回报的增长上。企业投资回报只是构成企业发展价值的一个部分，交易价值、基业稳固、社会美誉都是构成企业发展价值的重要内容。设定保证企业发展四大价增值和积累值目标达成的中介目标，是对企业发展价值增值目标进行具体化的必由之路。在企业组织运行过程中，必须有这种层层具体化的价值目标分析，以保证企业内部任何一个活动都能服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成。

D. 区分企业发展价值与企业领导人的价值、企业管理人员的价值。企业领导人和管理人员个人所寻求的价值，不能以企业发展价值的形式来实现，或者取代企业发展价值。企业作为一个组织，是服务于人的意志目标的。但企业作为一种社会经济组织，却又是多个利益关联主体所共有的一种社会公共组织。一定的个人投资建立企业组织之后，尽管他有权解散这个企业组织，但只要这个企业组织存在一天，也就必须保证各个关联主体利益的实现。作为掌控一定企业经营资源的管理人员，更不能用自己个人的价值取代企业发展价值。