岗位责任制的管理体制与科研成效之间的关系

蒋继平

2013年10月24日

科研，说起来只有两个字， 可是， 它是一个复杂的系统。从事科研，涉及到一系列的人和事。 首先要有一个研究课题，然后需要研究人员， 经费和相关的仪器设备。这些人事是构成一个科研小组的必备条件，也是影响科研成效的决定因素。

说到成效，我们必然想到管理。 一个优秀的管理模式一定会有较高的成效。科研领域也不例外。

在绝大多数情况下，一个科研项目不是一个人可以完成的，需要许多人的共同参与。我们把这种由许多人共同组成的机构称为一个科研团队。

既然是团队，就必须有管理。

管理部门的责任是对科研项目的立项，审批和核查。 其具体的细节应该是为这个课题提供必要的仪器设备，研究经费和配置适当的科研人员， 以及确立课题必须达到的目标。也可以说，管理部门既是管理者， 同时也是后勤保障部门。

所以，管理部门的责任除了提供必要的物质条件外，还要对关键团队人员布置具体的工作责任，并定期对关键人员进行评审， 及时掌握科研的进展情况。

在科研团队小组内部，课题的主要负责人负责对课题组其他人员的工作布置，规定具体的工作责任，并对他们进行定期的评审。

所以，一个完善的科研管理体制实行的是岗位责任制。管理部门或者说特定的管理者可能是行政人员。他们的主要责任是为科研团队提供充分的后勤保障和对主要的科研负责人进行评审和监督。

科研团队内部的管理是课题负责人对下属的管理。因而，团队内部的管理属于内行管内行。

这种岗位责任制和双重管理模式具有两个优点。首先是管理部门和科研团队之间的关系是互相制衡的关系。管理者对科研人员有监督和评审权。 但是，他们必须提供优良的服务。 一旦他们的后勤保障达不到课题必须的物质条件，那么， 课题负责人完全有理由不必为课题的失败承担任何责任。

其次是课题团队内部的岗位责任制管理模式对科研效率十分有利。人员的管理权直接掌握在课题主要负责人手中，不受行政部门的影响。所以， 每个员工必须认真履行自己的职责。 在这点上，人际关系和人情几乎起不到任何作用。

在这种体制下，管理部门主要是办事， 提供高效率的服务，而研究人员主要是集中精力做事， 各尽所能， 尽心尽力。

这一套体制在美国的科研部门几乎是统一的，尤其是私企研发部门更是如此。 因而，美国的科研效率是比较高的。