“好的就不用说了，说说存在的问题！”这句话你是否耳熟能详？
1.习得性无助：当员工过度放电时
职场上，很多员工的处境是：永远达不到老板的要求，永远还可以做得更好，永远还可以做得更快，永远得不到认可，不批评你就是表扬你了。长期在这样的环境下，人们逐渐耗尽了心理能量，陷入习得性无助，进而选择躺平或者干脆逃离。
什么是习得性无助？心理学家马丁·塞利格曼做过一个实验，把狗关在笼子里，施加难以忍受的电击，逃不出去的狗只能在笼子里狂奔乱撞，惊恐哀叫。多次实验之后，再次电击时，狗不再狂奔，而是趴在地上无助地哀嚎。此时，把笼子的门打开，再给狗施加电击，狗并没有从笼门逃出，而是倒地呻吟和颤抖。这种重复失败和无法掌控情景而听任摆布，对现实无望，放弃努力的心理就叫做习得性无助。
员工一旦陷入习得性无助，就很难再激发他的热情，可能彻底摆烂了。用蓄电池做个类比，铅酸蓄电池电量消耗到一定程度需要及时充电，如果不及时充电，任其进一步耗电，蓄电池就会无法再充电，这种情况叫过度放电。过度放电是不可逆的，电池只能报废。
人的心理能量也是如此，工作过程会逐渐消耗心理能量。人际关系复杂、任务繁重、上司苛刻等等，都会加速心理能量的消耗，如不及时补充，等到过度消耗，就难以逆转。优秀员工没有任何征兆突然离职，很可能是遭受鞭打快牛，心理能量过度消耗。他很难在这个环境重燃热情，重拾信心了，干脆选择离职。
提拔，涨薪都可以补充心理能量。不过补充心理能量，破除习得性无助最经济、最实用、最可持续的方法是真诚地表扬。
本不该有的是，我们各级管理者的口头禅常常是“好的就不说了，说说存在的问题吧！”能力越强的管理者，往往越吝啬表扬下属，越爱指出下属的各种不是，越爱挑下属的毛病。曾在雅虎、微软、百度担任过高管的陆奇在一次报告上劝下面的听众，大意是说：人心都是肉长的，千万不要动不动就批评指责员工，优秀的员工外面挖他的人很多，一不高兴他就可能离职。
北大汇丰商学院陈玮教授在他的《深度领导力》一书中指出一个现象：中国企业通常都缺乏表扬，这是中国企业在文化上的一个通病，放弃了一个最重要的激励人、释放人的潜能的方法。湛卢文化创始人韩焱在她的《把思考作为习惯》一书中说：“在今天的职场，心理能量已然成为人的第一生产力。技能和经验只能决定你一时的成败，而心理能量则决定了你一生的成败。”我认同两位的观点。
2.表扬优于批评的科学依据
表扬能激励人是一厢情愿，还是有科学根据？心理学有个概念，叫赫洛克效应，其要旨是表扬的效果优于批评。
美国心理学家赫洛克做过一个著名的实验，将被试分成四组，让他们完成特定的学习任务。每次完成任务后，第一组受到鼓励和表扬，第二组跟第一组相反，无论结果如何，都会受到严厉的批评。第三组是忽视组，既不批评也不表扬。第四组完全放羊，与前三组隔离，不给予任何评价。实验结果表明，相同的学习任务，四个组的表现完全不同，受鼓励和表扬的第一组表现最好，成绩持续提升，学习动机最强。这种效应称为赫洛克效应。
保龄球效应更生动地说明了表扬优于批评：
两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7个瓶。教练A对他的球员说：“很好！打中了7个。”他的球员很受鼓舞，心想下次再加把劲，把剩下的3个也打倒。教练B却对他们的球员说：“怎么搞的！还有3个没打倒。”球员听到教练的指责很不服气，心里想，我不是打倒7个了吗？结果，教练A训练的队员成绩不断上升，教练B训练的队员成绩一次不如一次。
认知语言学家，《别想那只大象》的作者乔治·莱考夫认为，不仅仅是事实本身，语言中的隐喻和框架会影响人们的思维方式，这就是语言框架的威力。所谓语言框架效应，就是指通过语言来塑造我们看待世界的方式，它是一种无意识的思考方式，会在潜移默化中塑造我们对外部世界的看法。
你可以像教练A那样强调打倒7个球，也可以像教练B那样强调还有3个没打倒，虽然数学上它们是等价的。但他们看待世界的方式截然相反，前者积极乐观，后者消极悲观。半瓶水你可以从有的角度看，也可从无的角度看，前者给人希望，后者让人绝望。哪种激励人，哪种打击人，不言自明。
3.我的现身说法
理论可以触动大脑，只有亲身经历才可以触动心灵。我中学时有位语文老师，他的语文水平还算不错，但是说话尖酸刻薄，处处否定学生，经常批评学生，中学毕业已经二十多年了，至今还记得一位同学评价那位爱批评学生的老师“不会做人”。另一位语文老师语文水平也许稍差一点，但和蔼可亲，经常鼓励学生，学生成绩不比那位苛刻老师教出的差，至今想起来还给人温暖的感觉。
多年前，我招来一位研究生，他在上一家公司做过仿真工作，于是我安排他负责仿真工作。仿真是我相对比较擅长的（至少力学理论如此），也就是说我有专业上的权威性，加上当时团队刚刚成立，人还很少，我有很多时间和精力“辅导”他。
当我不断指出他的问题，不断问他为什么要这样做，不断问他这样做的理由是什么，不断批评他汇报工作没有逻辑，缺乏结构化思维，不断要求他用金字塔原理写作和报告，不断把自己的“好点子”抛给他的时候。我明显看到他的压力，明显感到他跟我渐行渐远。越是如此，我就越恨铁不成钢。结果，入职才两个月左右就跟我说：“我太累了，辞职！”
这件事当时对我有一点触动，但不算很大，我认为只是我要求严厉了一点，没什么大事，严师出高徒嘛！我哪里有错？是他不够优秀。我读研时也遇到严厉的导师，几乎天天被导师批评，我不是也挺过来了？是他抗压能力差，是他从小娇生惯养（他家庭条件很好）。总之，主要问题是他，不是我。
随着管理经验的丰富，阅读面越来越广，才逐渐认识到自己是多么自我为中心，多么缺乏同理心，脑子里只有能力、逻辑思维、目标和结果，没有人，没有情感，没有考虑到人的需要和感受。这是很多专业能力强被提拔上来的管理者容易犯的毛病。
这件事以及后续的学习，让我做面试官的面试风格都有所改变。早期最关注应聘者的专业知识水平、逻辑思维能力、做过什么牛逼的项目等硬性能力，完全把人当工具看。后来除关注应聘者“能力”之外，会留意应聘者是什么样的人，我想听他的故事，尤其是人生早期的故事。那些被你记住，你会向别人提起的早期经历，无论大小，都刺激了你的头脑，就是塑造一个人性格的“历史”。
4.他人的案例
经典畅销书，戴尔·卡内基的《人性的弱点》举了这样一个例子：“一位公司里有314名员工的企业家，多年来他总是肆意逼迫、批评和谴责他的员工，他的口中从来都没有温和、赞赏和鼓舞的字眼。但是学习了本书中讲到的那些原则之后，这位老板的人生哲学发生了明显的转变。如今他的公司一派新气象，处处洋溢着忠诚、热情、团结协作的气氛，……，这位老板赚到了更多的利润，也获得了更多的休闲时光，更重要的是，无论在工作中还是生活中，他都发现了远远多于从前的快乐。”
“对员工、家人和朋友的批评不仅不能帮助他们解决现有的问题，还会打击他们的信心，伤害彼此的感情。”戴尔·卡内基在他的《人性的弱点》一书中写道。
美国资深汽车产业记者布莱斯·霍夫曼在他的《统一行动》一书中，记述了福特汽车CEO慕拉利职业生涯早期在波音公司做管理的一件事。在慕拉利不停让他的首位下属重复做工作、不断指出下属的错误后，这位下属选择了辞职。慕拉利意识到他的工作不是要向下属们凸显老板有多么聪明，而是要带他们更上一层楼，以达到老板的水平。这是个宝贵的教训，他将铭记终生。
美国通用电气第九任CEO杰夫·伊梅尔特，在他的自传《如坐针毡》中提到他在一次演讲中回忆了他父亲对好上司和坏上司的反应：“我还记得，每当爸爸碰到个好上司，他就充满活力；当他碰到糟糕的上司，他不是质疑对方，就是很不开心。他总是说，最糟糕的那类上司，就是整天提出批评却从不提出解决方案的人。”
德鲁克在他的《管理的实践》第13章《组织的精神》中谈到：“对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上”。
批评伤害人，打击人的例子比比皆是！
5.一次表扬能否抵消一次批评？
有读者可能要问，批评一次，表扬一次，是不是可以互相抵消？不可能，有一种心理机制叫厌恶损失，丢失100元的痛苦程度大于捡到100元开心的程度，即失去比得到给人的感受更加强烈，因此人们往往会规避损失，更关注损失。
捡到多少元才能平衡丢失100元呢？丹尼尔·卡尼曼在他的《思考，快与慢》中引用了几个实验的结论，“损失厌恶系数”在1.5-2.5之间，意思是捡到150-250元才能平衡丢失100元。所以管理者给员工画饼不是明智的做法，希望落空无异于巨大的损失。
《思考，快与慢》引用了一篇题为《坏消息比好消息强》文章的观点：“负面情绪、糟糕的反馈比好的情况更具影响力，且人们处理坏消息时比处理好消息更彻底，我们会更在意避开负面的自我定义，而不是追求正面的自我定义，不好的印象和不好的模式比好的情况更容易形成，且不易消失。”文章还引用了婚姻关系专家约翰·葛特蒙的话，葛特蒙预测，一种稳健的关系，需要良好的互动与不好的互动的比例至少为5:1。
无论金钱损失系数的（1.5-2.5）:1，还是稳健人际关系的5:1，都说明一次表扬并不能抵消一次批评。
我这几年越来越抑制批评员工的冲动，越来越乐意挖掘员工的优点，自我感觉越来越良好。可是2024年七八月份间，我在非正式场合问一位敢于跟我说真话的同事：“我表扬员工多还是批评员工多？”回答竟然是“感觉批评不少！”看来自我感觉跟别人的感觉差距不小啊！
最后，是不是绝对不能批评员工呢？也不是。积极心理学家芭芭拉·弗雷德里克森在她的《积极情绪的力量》一书中认为积极情绪并非越多越好，消极情绪也并非越少越好，积极情绪与消极情绪有个最佳配比范围：3：1～11:1之间。给员工提建设性意见，问题及时反馈都是必要的。
在内卷、躺平成为时髦语、千禧一代进入职场的时代，员工的心理能量日益成为管理者需要关注的问题，真诚的表扬是补充心理能量最经济、最实用、最可持续的方法。但人性就善于看到别人的缺点，不善于看到别人的优点，看来做领导是一场逆人性的修炼啊！
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