作者：舒化鲁

早就有人想到，要为企业管理装上长鼻子，甘特图可以说是最早的探索，六西克码、平衡记分卡等等，则是近年来的探索。可这些探索，都远不能发挥大象长鼻子的作用，以全面解决保证组织成员把工作做到位，以消除X低效率的五个难题。

甘特图对解决“企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标”的难题，以及解决“企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位”的难题，有所帮助，可远不能彻底地解决这两个难题。甘特图直观地界定了组织内部单位部门，乃至岗位角色个人的工作目标，并且明确了相互协调的要求，使组织目标达成受阻的责任也有了一个粗线条的界定。可对于其它三个难题的解决，是毫无裨益。

“六西克码从本质上说，是一个过程质量目标，其中西克码是过程变异在统计上的度量。”（参见[美]Thomas Pyzdek:《六西克码手册》，北京，清华大学出版社2003年3月版，第87页）它通强调过质量机能的展开，把顾客需求和内部规范联系起来，借助严密的统计分析方法，在界定责任，落实责任的基础上，不断提高工作质量和产品质量。它相比甘特图和丰田的看板，可能算是一种阳春白雪。其中包含有很多数学分析模型，这些数学分析模型的运用甚至到了让人眼花缭乱的地步。可他所解决的企业管理难题，并没有比甘特图和丰田的看板进步多少。不仅“相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位”的难题，无法通过它解决。“企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定”的难题，和“企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益”的难题，也不可能借助它来解决。

平衡计分卡是美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton，针对以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系对于当代企业经营实际的不适应性而研究开发的一套管理考核体系。它是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，对财务指标进行了补充，保证企业组织一方面要追踪财务结果，另一方面又要密切关注能保障企业持续稳定发展的未来增长潜力的获得。

平衡计分卡的优点很多，并且含盖了解决X低效率五个本源性难题的思路安排，但它是考核主导的，并且平衡记分卡的考核层次也主要定位在管理人员。所以，这里不免存在五个问题：

1.        考核仅仅是管理过程中明确责任的环节，业绩是由人干出来的，而不是考出来的，仅仅考核并不能激发组织成员的工作积极性，仅有考核管理水平的提升，远不足以保证每一个组织成员切实地把工作做到位；

2.        平衡记分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的愿景和战略的内在联系来确定，但愿景明确且有吸引力，战略得当且全面认同，则是平衡记分卡有效实施的前提，这个前提无法通过平衡记分卡的实施自动解决；

3.        就平衡记分卡的管理思路分析，它仍然属于重结果、轻过程的秋后算帐式的责任追究式管理，这只有在组织成员把工作做到位，或者没有做到位的结果出来后，通过激励兑现才能起到调整组织成员意志行为的作用；

4.        它的实施无法保证横向的单位、部门之间的协调和配合，为保证必须有的相互协调配合，就必须有事先的企业组织运行流程的优化，这往往不免发生因为企业组织运行流程的优化与平衡记分卡实施脱节而降低其管理效果；

5.        平衡记分卡所寻求的四个方面的平衡——长期目标与短期目标之间的平衡、外部计量（股东和客户）与内部关键因素计量（内部流程，学习和成长）之间的平衡、所寻求的结果与其形成动因之间的平衡、客观性测量和主观性测量之间的平衡——悬浮在组织的中上层，很难保证贯彻到企业组织运行的每一个环节上去。

因此，平衡记分卡难以成为企业管理的长鼻子，想依靠平衡记分卡保证组织成员把工作做到位，以消除X低效率，就仍然不免是一句空话。

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