作者：舒化鲁

ERP技术是一个很时髦的技术，借助它可以显著地提升企业组织运行的效率和管理水平。但这种技术在现实中，失败率却很高，高得让人触目惊心。有人作过统计，这个失败率高达80%以上。

这样一种有效的技术，为什么在运用中会有这么高的失败率呢？

很多人都把这个帐算了到BPR技术上。也就是说，没有把企业组织运行的流程梳理顺后连接到死的ERP技术上。ERP作为一种信息技术，运用到企业组织运行管理活动中，是需要人的活动与它对接的。而要对人的活动进行有效地协调，其途径就是流程管理。如果流程线索不清，流程控制不严，该输入的信息没有输入，或者输入的信息不真实，有错误，或者输入的时间不当，等等。ERP作为企业内部的信息管理系统，也就不可能正常地运行了。

曾经有一家位于世界500强比较靠前位置的跨国公司，它的中国公司，投入数百万，上了ERP技术。上这种技术之后，企业组织运行的细节都应该按照这种技术的要求进行控制，保证每一个活动细节，都满足ERP技术的需要。可这一要求没有满足，结果是企业员工工资的核算，就无法进行了，直接导致员工的工资无法按时发出。他们不得不中断ERP技术的运行。

这家中国公司自己也做了判断，之所以会如此，就是企业管理规范化做得不到位。因而找到作者为他们诊断。

作者用了三天的时间进行交流沟通。他们中层以上管理人员大都是外方人员担任，说的是小语种。请了两个翻译，可这两个翻译一不懂这家公司的行业技术，二不懂管理。在沟通比较费劲的情况下，作者仍然很快诊断出问题的原因。概括起来就是三条：

一是该有流程活动与死的ERP技术进行对接的，没有相应的流程活动标准约定。

二是有相应的流程标准约定，但没有流程控制措施，以保证流程活动都满足ERP技术的要求。流程是流程，做事的人根本不按流程标准做事。

三是有流程标准，也有贯彻流程标准的流程责任约定，但没有流程运行保障措施。在一些关键环节上，没有保障措施，有流程责任控制也不能解决问题。有的员工炒老板鱿鱼离开了，没有人顶上来保证相应流程活动按时按质按量完成，流程也就必然中断。

从这个诊断中，作者也感觉到，把ERP的失败一棍子打到流程管理上，是合情合理的。

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