基于DIKWP的人才能力评估AI模型
段玉聪
人工智能DIKWP测评国际标准委员会-主任
世界人工意识大会-主席
世界人工意识协会-理事长
(联系邮箱：duanyucong@hotmail.com)
人才能力评估对于招聘筛选和员工绩效评估都至关重要。传统能力模型往往聚焦于知识和技能等单一层面，而段玉聪提出的DIKWP*DIKWP模型提供了一个全新的视角，将能力划分为数据（Data）、信息（Information）、知识（Knowledge）、智慧（Wisdom）和意图（Purpose）五个层级，并考虑各层级之间相互转化的25个交互模块 ((PDF) The Future of Artificial Intelligence: Guided by the DIKWP Artificial Consciousness Standards 人工智能的未来：DIKWP 人工意识标准的引领)。这种模型最初用于人工智能认知过程的解析，现在我们将其引入人才评估领域，以全面刻画个人能力结构。下面将详细阐述这一模型的各个组成部分，包括25个DIKWP交互模块及其对应能力解析、能力路径示例、人才需求与评估维度的映射、评估方法，以及如何基于模型生成能力画像。
一、DIKWP*DIKWP 交互模块解析
DIKWP模型包含数据D、信息I、知识K、智慧W、意图P五个核心概念，每两个概念之间的相互转换构成了一个交互模块，总计形成5×5＝25种可能的转换模块 ((PDF) The Future of Artificial Intelligence: Guided by the DIKWP Artificial Consciousness Standards 人工智能的未来：DIKWP 人工意识标准的引领)。这些交互模块可以理解为个体在不同认知层次上的信息处理和能力施展方式。每个模块对应着不同的能力要素，我们可以通过分析这些模块来描绘个体的能力画像。下面将按照转换的起点进行分类，逐一解析这25个交互模块及其对应的人才能力：
以数据（D）为起点的转化能力：
D→D（数据到数据）：代表对数据的获取、整理和维护的能力。例如，能够有效地收集原始数据、对数据进行清洗和存储，确保数据完整性和准确性。这需要严谨细致的工作习惯和对数据工具的掌握。个人在这一模块上的强项表现为数据素养高，擅长使用数据库、表格等处理原始数据，对细节高度敏感。
D→I（数据到信息）：对应数据分析和解读的能力，即从原始数据中提炼出有意义的信息 (DIKW模型新解 — 数据，信息，知识和智慧 数字化转型网_人类_经验_过程)。这要求个体具有良好的分析思维和数量分析技能，能够通过统计、归纳等方法将杂乱的数据转换为结构化的信息。例如，面对一系列销售数据，能计算出增长率、平均值等信息并找出趋势。D→I能力强的人通常擅长报表分析、数据可视化和模式识别，在招聘中表现为分析判断能力突出。
D→K（数据到知识）：指从数据和信息中抽象出一般规律和知识的能力。这需要更高层次的概括和学习本领，意味着个体能够通过研究大量数据，发现背后的因果关系或原理，并将其上升为可传授的知识。例如，数据科学家从实验数据中总结出新的理论模型。该能力体现为研究创新能力，即基于数据学习和创造知识的本领。
D→W（数据到智慧）：对应从具体数据中直接产生洞见和智慧的能力。这是少见但极高层次的才能，表现为通过对大量事实数据的直觉整合，一步跨越中间层次获取深刻见解。例如，一位经验丰富的专家看过许多病例数据后，突然领悟到一种全新的诊疗方案。这反映出个体的洞察力和创造性思维，能够透过表象数据直击问题本质。
D→P（数据到意图）：代表以数据支撑决策和目标设定的能力。个体能将客观数据直接用于制定目的和意图，这通常出现在数据驱动决策的情境中。例如，企业管理者根据市场调研数据直接调整公司的战略目标。具备此能力的人决策客观理性，能够以事实为依据设定方向，确保目标制定有据可循。
以信息（I）为起点的转化能力：
I→D（信息到数据）：对应从信息中追溯细节数据或验证信息的能力。当我们获得一条信息时，往往需要落地到数据层验证真伪或获取支撑证据。这一模块要求个体具有求真务实的特质，善于通过调查研究获取具体数据来支持或细化已有信息。例如，市场分析师听说某产品热销的信息后，进一步去查销量统计数据加以验证。I→D能力强的人注重事实依据，做事有追本溯源的精神。
I→I（信息到信息）：指对信息的组织、传递与高效沟通的能力。个人能够对已有信息进行整理、筛选，生成新的信息（例如报告、摘要），并在沟通过程中保持信息的完整性和准确性。这体现了信息管理和沟通表达能力。例如，项目经理将纷繁的项目状况信息汇总成周报并传达给团队。这一能力强的人善于信息整理和准确表达，在团队中常充当信息枢纽的角色。
I→K（信息到知识）：对应将分散的信息系统化为知识的能力，相当于学习和内化的过程 (DIKW模型新解 — 数据，信息，知识和智慧 数字化转型网_人类_经验_过程)。它要求个体能够将多条相关信息加以综合，提炼出原理、规则或方法论。例如，员工通过阅读多份市场报告（信息）总结出行业规律并融会贯通，成为自己的知识储备。I→K模块强的人具有快速学习能力和综合归纳能力，能够将新信息迅速消化并融入自己的知识体系。
I→W（信息到智慧）：指从大量信息中提炼洞察并做出明智判断的能力。面对海量信息，能识别出哪些重要，进而形成对问题的深刻理解或创造性见解。这需要批判性思维和信息洞察力。例如，情报分析人员从多渠道信息中发现潜在风险并提出预警。具备I→W能力的人能够举一反三，见微知著，在纷繁信息中抓住要害，为决策提供智慧支持。
I→P（信息到意图）：代表根据获取的信息来调整目标或形成新意图的能力。个体能够将外界信息转化为自己的动机和方向。例如，创业者通过市场反馈信息（客户需求、竞争态势等）调整创业策略和愿景。这体现了适应性决策能力，即根据信息变化灵活修正自身目标，使其更加切合实际。I→P能力强的人通常开放灵活，善于根据环境信息确定或调整前进方向。
以知识（K）为起点的转化能力：
K→D（知识到数据）：对应将理论知识应用于收集数据或指导实践的能力。个体利用已有知识来决定需要哪些数据、如何获取数据，从而验证假设或指导实践。例如，工程师根据公式计算（知识）设计实验来采集数据，验证工程方案可行性。K→D能力表现为应用知识解决问题的能力，能够知行合一：将书本知识转化为行动方案并付诸实施，收集结果数据反馈验证。
K→I（知识到信息）：指以知识为基础对信息进行解释和传播的能力。个人运用自己的知识背景，将复杂信息转换为易懂的形式输出给别人 (DIKW模型新解 — 数据，信息，知识和智慧 数字化转型网_人类_经验_过程)。这体现了专业表达和指导能力。例如，一位有经验的医生利用医学知识为患者解释检查报告的信息含义，提供清晰的建议。K→I强的人善于知识普及和教学, 能将专业知识转化为他人能理解的信息，在团队中常担当培训或指导角色。
K→K（知识到知识）：表示知识的自我更新和整合能力。即由已有知识出发，通过推理、综合得到新的知识或对知识体系进行改进完善。这需要持续学习和创新，例如研究人员结合多门学科知识产生新的交叉学科理论。K→K能力强的人表现为学术研创能力，他们不断丰富自己的知识网络，善于知识迭代升级，形成更深厚的专业素养。
K→W（知识到智慧）：对应将知识升华为智慧的能力。即超越对已有知识的掌握，将其融会贯通以做出高水平判断或创造性决策 (DIKW模型新解 — 数据，信息，知识和智慧 数字化转型网_人类_经验_过程)。这通常涉及经验和悟性的结合。例如，一位管理者凭借对行业知识的深刻理解，做出洞察未来趋势的战略决策。K→W模块体现个人的战略思维和高阶决策能力，能够以渊博的知识为基础，产生超越常规的见解和智慧。在能力画像中，如果某人K→W突出，意味着他/她擅长由知识推导出长远眼光和洞见，适合高层次的规划决策工作。
K→P（知识到意图）：指用知识来指导目标制定和意图规划的能力。个体根据对专业知识的理解，设定符合实际又具挑战性的目标。例如，产品经理熟知技术原理和市场知识，据此制定产品路线图和愿景。K→P能力强的人表现为目标规划能力突出，他们会将对业务/领域的深厚知识转化为明确的战略意图和方案，使得目标建立在坚实的知识根基上。
以智慧（W）为起点的转化能力：
W→D（智慧到数据）：对应基于智慧洞见来指导数据需求和收集的能力。也就是先有高层次的洞见，然后反过来确定需要哪些具体数据去验证或实施。这体现了前瞻性和验证意识。例如，企业战略顾问凭直觉认定某新市场有潜力（智慧洞见），于是安排市场调研收集数据来证实这个想法。W→D能力强的人通常洞察驱动实证，他们不会盲目行动，而是会用智慧指导下的假设去搜集数据支持，确保决策可靠。
W→I（智慧到信息）：指将自己的洞见转化为可传播的信息的能力。个体把抽象的智慧、理念，用具体的言语或图表表达出来，供他人理解和使用。这需要高超的沟通和启发能力。例如，一个思想领袖将自己对行业发展的深刻见解写成白皮书（信息）分享给公众。W→I模块强的人善于启发他人，能够把复杂的理念讲清楚、讲生动，推动团队或组织接受新的观点。
W→K（智慧到知识）：代表将智慧固化为知识体系的能力。个人把经验和洞见系统整理，上升为可重复学习的知识。例如，资深专家将自己的实践智慧编撰成教材或模型，使之成为他人可以借鉴的知识库。W→K能力体现了经验萃取和知识沉淀能力，擅长把零散的经验教训总结为规则、流程或最佳实践。这对于组织来说极为宝贵，因为这意味着将个人智慧转化为了集体可传承的知识财富。
W→W（智慧到智慧）：表示持续深化智慧或智慧间相互启发的能力。它可能表现为反思和自我提升：个体在已有智慧基础上进一步反思，得到更高层次的洞见；或者善于从别人的智慧中获得启发，产生自己的新智慧。例如，哲学家通过反思自己过去的见解（智慧）形成更成熟的哲学思想，或者企业领袖彼此交流洞见，从而各自获得新的启迪。W→W反映了高度的悟性和持续创新精神，此模块强的人往往具有卓越的思想深度。
W→P（智慧到意图）：对应以洞见和远见引导愿景和目标的能力。也就是用智慧来校准或提升意图层次。例如，企业CEO根据对未来趋势的深刻洞察（智慧）来调整公司使命和长期愿景。W→P强的人拥有远见卓识，善于将深思熟虑的见解融入战略意图，确保组织的目的与未来环境相契合。这种能力在领导力中尤为重要，因为它关系到确定方向是否高瞻远瞩。
以意图（P）为起点的转化能力：
P→D（意图到数据）：指以目标导向来确定数据指标和采集方案的能力。当有了明确的意图（目标）后，决定需要收集哪些数据来监测或实现这一目标。例如，业务主管制定了销售增长的目标（意图），接着设定需要收集每周销售额、客户新增数等数据来跟踪进度。P→D体现目标驱动的数据思维，善于将抽象目标具体化为可量化的数据指标。具备此能力的人往往结果导向强，会主动获取相关数据支撑目标达成。
P→I（意图到信息）：对应将意图清晰表述并传递为信息的能力。个人能够把自己的目的、期望转换成明确信息传达给他人，使大家理解并认同。例如，团队领导阐明项目愿景和要求（意图），并用明确的语言制定项目计划书（信息）发布给团队。P→I要求沟通和号召力，使得愿景变成具体指导。此模块强的人通常擅长动员，能够把抽象目标转化为具体的信息让团队执行。
P→K（意图到知识）：指基于目标来获取新知识或调整知识结构的能力。即带着明确意图去学习，以填补实现目标所需的知识空白。例如，一个人计划转行做数据分析师（意图），于是系统学习统计学和编程知识来胜任新角色。P→K体现出目的驱动的学习能力：学习有的放矢，善于根据目标需求来提升自己的知识储备。员工在职业发展中展现出此能力，说明其自主学习和规划能力很强。
P→W（意图到智慧）：对应由使命感或目的感催生出的洞见和变革的能力。当一个人有强烈的意图或使命驱动时，会激发出非常深刻的思考和智慧，以找到实现使命的最佳途径。例如，公益创业者怀抱改变社会的强烈意愿（意图），因此不断产生创新的解决方案和见解来推动社会改革。P→W能力强的人通常使命感强烈，能从目的出发进行深度思考，常有突破性理念出现，引领团队朝着愿景迈进。
P→P（意图到意图）：表示意图的自我强化和调整能力，即对自身目标的持续反思、完善，或将一个目标衍生出更高层次的新目标。这涉及自我驱动和愿景演进。例如，一位创业者在实现初步目标后，不断反思企业使命，制定更宏远的新愿景。P→P模块强的人目标感极强，并且善于自省和提升，能够随着环境变化和经验累积不断调整自己的意图，使之愈发明确高远。
以上25个模块从底层的数据处理能力一路延伸到高层的使命驱动能力，构成了对个人能力全景的刻画。在个体能力画像中，不同的人会在不同模块上表现出强弱，勾勒出其独特的能力结构。例如，技术专家可能在D→I、I→K、K→K等模块上分值高（善于分析数据、学习知识并深耕专业），而在W→P、P→I上偏弱（愿景领导方面相对欠缺）；而战略领导者则相反，在W→P、P→I等模块上突出（擅长愿景制定和传播），但可能不如他人精于D→D之类的细节数据处理。通过对每个模块的分析，我们可以为个体绘制一个能力雷达或矩阵，清晰显示其在各层级转换上的能力水平，从而为招聘或评估提供依据。
二、能力路径示例
DIKWP*DIKWP模型不仅可以对单一模块进行分析，还可以通过模块组合来理解人才处理复杂任务时的能力路径。不同的任务和情境往往需要多个能力模块的串联运作。下面通过元分析的方法，举例展示几种典型的模块组合路径，以及这些路径所体现的能力特点：
数据驱动的问题解决路径（D→I→K→W→P）：这是一条完整的从数据到意图的链路，常见于复杂问题解决或决策制定过程。例如，某公司销售下滑的问题解决：
这个路径展示了分析-综合-决策的完整过程。人才如果能流畅运用D→I→K→W→P，意味着具备全栈式的问题解决能力：既有扎实的数据分析本领，又有运用知识的专业判断，最终还能上升到战略决策和目标制定。招聘中，这样的候选人非常适合需要独当一面的岗位，如业务分析经理、产品策略顾问等，因为他们能够从基层信息一路贯通到高层决策。
首先，分析师收集销售相关的原始数据（D），比如各地区销量、市场趋势等。
接着对数据进行分析提炼信息（I），发现销售下滑主要集中在特定产品线和区域，并得到相关统计结果。
然后，团队运用商业知识（K）来解读这些信息，找出可能的原因，例如竞争对手降价、新技术替代等知识层面的分析。
基于以上，对应采取智慧层面的思考（W）：团队头脑风暴提出解决方案，比如调整定价策略或改进产品功能，这一步产生了洞见和最佳方案的判断。
最后，管理层明确新的目标和行动计划（P），如“下季度将产品A的市场份额提升5%”并制定执行意图。
创新创意思维路径（I→K→W）：创新往往源自对信息和知识的重新组合并升华为智慧。一个典型场景：研发人员阅读大量相关领域的文献和市场信息（I），将这些分散的信息融合为对技术趋势的深刻理解（K），进而在此基础上产生新的发明构想或创新策略（W）。在这个路径中：
例如，在手机行业，一位工程师跟踪了不同材料学的新信息（I），将其融入自己对手机散热技术的知识库（K），最终悟出一种全新的散热结构设计思路（W），成为产品创新点。这个路径展示的模块组合凸显了创新能力：信息敏感度、博闻强识以及将知识融会贯通出新意的本领。企业在选拔创新岗位人才（如产品设计、研发创新岗）时，可重点考察候选人是否善于沿此路径工作，即能否博采众长、举一反三、推陈出新。
I→K阶段体现了学习吸收能力，不断摄取最新信息并内化为自己的知识储备。
K→W阶段体现创造性应用，即运用掌握的知识碰撞出智慧的火花，形成独特见解。
领导决策路径（W→P→I）：高层领导力常体现为从智慧到意图再到广泛沟通的过程。例如，一位优秀的领导者在复杂多变的商业环境中形成了独到见解（W），比如对行业未来走向的洞察；然后将这种洞见上升为组织的愿景和战略意图（P），明确提出新的战略方向；随后通过公司大会、战略文件等形式，将愿景和战略清晰地传达为具体信息（I）给员工和利益相关者，让大家理解并执行。这一路径中：
例如，一个公司CEO预见到数字化转型的重要性（W），制定了“全面数字化”三年计划作为公司战略目标（P），并向全体员工宣讲这一战略并出台落实路线图文件（I）。具备这种能力路径的领导通常战略眼光长远且善于沟通愿景。对高层管理岗位的选聘和绩效评估，可以借助DIKWP模型检查候选人在洞察->愿景->传播这一链条上的能力是否突出，例如通过案例面试考察其是否曾提出过富有洞见的战略并有效推进实施。
W→P体现领导者高瞻远瞩的能力，用深思熟虑的智慧指引组织目标 (透视人机融合：DIKWP模型的多领域应用探索_新浪财经_新浪网)。
P→I体现号召沟通能力，善于将战略意图转化为全员可接受的信息，形成凝聚力。
学习成长路径（P→K→W）：对于个人职业发展而言，从强烈动机出发，通过学习获得知识并最终形成成熟见解是常见路径。例如，一个年轻员工立志成为项目管理专家（P，有清晰职业意图），于是系统学习项目管理知识体系并考取相关证书（K，获取新知识），在实际工作中不断总结经验教训，逐渐形成对团队和项目的深刻理解与方法论（W，升华为智慧）。此过程中：
这种路径说明了人才培养中意愿与能力提升的互动关系。如果员工能沿P→K→W不断循环，就会出现高潜人才：他们以职业意愿为牵引持续学习，并最终在智慧层面取得飞跃。对于企业内部人才发展计划，可以通过评估员工的意图明确度、学习投入和智慧输出（如创新建议、优化方案等）来发现此类高潜力人才，加以重点培养。
P→K反映目标驱动学习：学习有明确目的性 (科学网-DIKWP：数据、信息、知识、智慧、意图的概念认知理解 ...)。这个员工因为有成为专家的意图，学习动力和针对性都很强。
K→W反映经验升华：将学来的知识结合实践，提炼出自己的见解和最佳实践。
以上示例展示了不同模块组合的能力路径如何在实际情境中发挥作用。这些路径并非固定公式，实际工作中可能灵活迭代、跳跃。例如，问题解决可能在D→I→K→W→P的循环中反复迭代（持续分析新数据，调整方案）；领导决策也可能需要反向的信息反馈（I→W）来修正洞见。但总的来说，DIKWP模型为我们提供了理解复杂能力运作的“路线图”。通过元分析不同成功案例，我们发现高绩效人士往往能有效调动多个DIKWP模块协同作用：他们清楚何时需要深入数据，何时仰赖直觉洞见，何时该学习新知，何时应传播愿景。这种对“能力路径”的把握也是我们评估人才时的重要参考维度。
三、人才需求映射（能力维度与DIKWP模块）
企业在招聘和绩效管理中通常关注一些通用的能力维度和人才特质，如领导力、创新能力、问题解决能力、沟通协作等。我们可以将这些常见的人才需求映射到DIKWP的相关模块，以更深入地理解这些能力本质，并据此设计评估标准。以下列举若干关键能力维度，将其拆解对应的DIKWP模块并加以解析：
领导力：领导力是综合性的，但在DIKWP框架下主要涉及高层次的智慧与意图模块：
W→P（智慧到意图）：领导者将远见卓识转化为组织愿景和战略 (透视人机融合：DIKWP模型的多领域应用探索_新浪财经_新浪网)，这是领导力的灵魂——确定方向并赋予意义。具有强领导力的人往往在W→P模块表现突出，他们能够以深刻洞见引领团队目标。
P→I（意图到信息）：领导力还体现在沟通愿景、影响他人的能力。优秀领导者善于将自己的意图清晰表达出来，激励团队，这对应P→I模块的号召沟通能力。
另外，W→I（用智慧阐释信息）和P→P（不断锤炼愿景）也与领导力相关：前者指领导者以高度智慧指导日常决策和给予指引（例如导师式领导，对下属传授经验 (透视人机融合：DIKWP模型的多领域应用探索_新浪财经_新浪网)），后者指与时俱进调整战略意图。
解析：在人才评估中，强领导力候选人通常表现为：有前瞻性的想法（W模块），能提出明确的愿景/目标（P模块），并善于沟通动员（I模块）。DIKWP映射有助于区分领导力的不同侧面：是战略远见强（W→P高），抑或执行动员强（P→I高），从而更有针对性地选聘或培养。
创新能力：创新能力对应于知识与智慧层面的交互，即如何产生新想法、新方法：
I→W 和 K→W：都是从信息或知识出发产出洞见创意的过程。创新者往往能从各种信息中捕捉灵感（I→W），或者将深厚专业知识突破性地运用到新领域（K→W），从而形成独到见解或发明创造。
W→K：创新不止于灵光一现，还包括将创意转化为可复现的成果（知识）。一个发明者若能把自己的创新概念固化成理论或专利（W→K），则创新具有可传播的价值。
D→W：有时颠覆性创新直接源于对海量数据的洞察（例如大数据分析发现全新模式），因此D→W也可能在数据驱动创新中扮演角色。
解析：创新型人才在评估中可被识别为在知识获取和洞见产生两个环节都很突出。他们通常博览群信息且思维活跃，非常善于把看似无关的点连成线（I→W），或者以扎实专业功底产生突破（K→W）。通过DIKWP映射，可以帮助企业明确希望候选人具备哪方面的创新能力——是需要“融汇贯通型”的（偏重I→W），还是需要“深研独创型”的（偏重K→W）等。
问题解决能力：这一能力维度几乎横跨DIKWP模型各层，但以数据、信息到知识、智慧这一串联为主：
D→I →K：先定位问题所需的数据，分析获取信息，再运用知识寻找解决方案，是典型问题解决流程。因此D→I（分析能力）和I→K（综合归纳能力）是问题解决的基础。
K→W：高难度问题往往没有现成答案，需要基于知识进行深度推理和创造性思考得出解决方案 (DIKW模型新解 — 数据，信息，知识和智慧 数字化转型网_人类_经验_过程)。这是从知识到智慧的跨越。能否举一反三、举重若轻地解决疑难，取决于K→W能力强弱。
W→P：解决问题的最后一步是决策和实施，即将智慧方案转化为具体行动目标。这对应于从智慧层面落地到意图/决策的过程。
解析：映射到DIKWP，可以将问题解决能力细分评估：例如，有的人数据分析突出(D→I强)，能迅速找到症结数据；有的人知识运用见长(I→K强)，善于调研资料归纳方法；有的人灵活应变(K→W强)，在新情境下也能想出办法。全面的问题解决高手应在这些模块上均表现优良。企业在招聘如咨询顾问、业务分析师等岗位时，可设计不同环节来考察候选人的各模块能力：数据推理测试(D→I)、案例分析(I→K→W)、方案呈现与行动计划(W→P)等，最终通过模型判断其整体问题解决水平。
沟通与协作能力：良好的沟通协作涉及信息层面的交流和意图的对齐：
I→I：信息到信息的转换，即有效传递沟通信息的能力，这是团队协作最基本的要求。善于倾听提问、清晰表达、反馈确认，都属于此模块能力。
P→I：在团队中协作往往需要统一意图，也就是团队目标一致。团队领导需将意图转为信息，成员之间也需要相互传达意图、理解彼此目的。这意味着能够把自己的想法和需求明确地告诉他人，并理解他人的意图。
I→W：高阶的协作还要求从沟通中获得洞察，例如通过讨论碰撞出新想法（集思广益）。这个过程相当于团队的信息交流共同催生出智慧火花。能推动并参与这种群体智慧产生的人，其沟通不只是传递信息，更是在启发和塑造集体智慧。
解析：沟通协作型人才在DIKWP模块上表现为信息处理（接收/发送）准确高效，同时注重意图的一致和洞见的共享。在评估时，可通过小组讨论、角色扮演等情境，观察候选人是否能够倾听并复述他人观点（I→I），提出共同目标或达成共识（P→I），以及是否能在讨论中提出建设性见解（I→W）。通过这种映射，招聘者可以拆解出沟通能力的不同层面而进行针对性测评。
学习与适应能力：现代职场要求人才快速学习新知识、适应变化。对应DIKWP模块主要在信息→知识、知识→知识、意图→知识等方面：
I→K：反映一个人的学习吸收能力，是否善于将新信息转化为自己的知识。高学习力的人往往在短时间内把握要点、建立新知识结构。
K→K：体现知识迭代能力，能否不断更新自我知识库。不局限于已有所学，而是随着形势需要扩展或修正原有知识体系。
P→K：表明学习动机导向，即是否会根据目标主动学习。具备强适应力的人通常在确定新任务目标后，迅速识别自身知识差距并弥补（比如调换岗位后快速恶补领域知识）。
解析：映射后，有助于区分应聘者的学习类型：是被动地在信息刺激下才学（I→K），还是主动规划地学（P→K）？是局限于已有知识还是善于推陈出新（K→K）？评估时可以通过笔试测验学习能力、情景题观察其知识迁移表现，以及询问过往学习经历来判断这些模块能力。例如问候选人“如何掌握一项新技能”的过程，看其回答中是否体现先获取信息再系统学习（I→K）以及后续拓展应用（K→K）的思路。
战略思维能力：战略思维与领导力相近，但更强调高层面的分析规划。DIKWP上集中在智慧与意图的互动：
W→P 和 P→W：前者是将洞见变战略，后者是以愿景促洞见。这两个模块的双向反馈，体现了战略思考者既能基于洞察制定战略，又能根据战略目标不断思考环境变化以修正洞见。战略思维优秀的人通常在这两个方面形成闭环，即以智慧设定目标、以目标深化智慧。
W→W：自身智慧的深化同样重要。战略规划者要持续反思、研究，使自己的见识保持深度与广度。
I→W：作为辅助，战略思维者需要从大量信息中抓取关键趋势（I→W），避免迷失在细节而忽略大势。
解析：在映射中我们看到，战略能力是一种顶层模块间的往复：高屋建瓴的眼光（W），与明确坚定的方向（P）相结合，不断循环提升。面试考核战略岗（如战略经理、企划总监）时，可通过让候选人分析一个复杂商业案例，看其是否能从信息中洞察全局（I→W）、提出清晰战略并阐明背后逻辑（W→P），以及如何根据可能的新情况调整战略思路（P→W）。这些都对应DIKWP上的具体能力点。
当然，实际人才需求维度纷繁多样，例如执行力可以映射为P→D（将目标转化为具体指标执行）和D→P（通过数据监控确保目标完成），创造力可细化为D→W、I→W等模块的强度，分析思维对应D→I、I→K模块等等。通过这种映射，我们可以为每一种胜任力素质找到其在DIKWP模型中的影子。人才需求映射的意义在于：帮助招聘者和管理者从更基本的认知过程层面理解这些能力。如果某岗位要求多项能力，则可在DIKWP框架下描绘出该岗位所需的“模块画像”。例如，某咨询顾问岗位需要很强的问题解决、沟通和学习能力，那么相应画像可能突出D→I、I→K、K→W（分析解决）、I→I、P→I（沟通协作）、I→K、K→K（快速学习）等模块。这样的画像可以用于设计评估流程，确保每个关键模块都有测评对应，从而实现对人才需求的全面覆盖。
四、评估方法
构建基于DIKWP的人才能力评估模型，需要采用综合评估方法，结合定量和定性手段、多种测评工具，以全面捕捉候选人在各模块上的能力表现。下面介绍几种关键的评估方法，以及如何将它们与DIKWP模块相对应：
定量评分方法：通过量化手段对各能力模块打分。
能力测验与笔试：设计针对不同DIKWP模块的笔试题或在线测评题。例如：针对D→I模块，可设数据分析题，要求候选人从给定数据中提炼信息并选择正确答案；针对I→K模块，可出阅读理解与归纳题，衡量其信息综合能力；针对K→W模块，可给出案例让其提出方案，评分标准看其方案的新颖性和深度，以此推断智慧水平。智商测验和认知能力测试也可纳入，其中某些题型直接考查信息处理和逻辑推理（可映射到I→K、I→W等能力） (情商智商测试-今日头条) (科学网—迈向客观全面的智商与情商测评标准-基于DIKWP面向语义 ...)。
心理测评量表：一些定量问卷可以评估与意图和情商相关的模块。例如成就动机问卷（反映P模块的强度，意图驱动力），决策风格量表（可侧面了解W→P的倾向，如是否依赖直觉）。这些问卷虽不是直接测技能，但可以量化个性特质，与能力表现相关联。
评分模型：将定量结果进行模型化汇总。可以为每个DIKWP一级维度建立评分，加权相关测试结果。例如数据维度(D)的分数可以综合数据分析测试成绩、数字推理题得分；智慧维度(W)的分数综合创造性解决问题题目评分、战略判断案例得分等。最终形成候选人在五大维度及细分模块上的量化画像。必要时也可转化为标准分或百分等级，用于不同应聘者之间的比较。
定性评估方法：通过人工判断和质性信息获取，对能力模块做出评估。
结构化面试：精心设计的问题对应特定模块，考官根据回答进行评分。举例：针对I→I（信息传递）模块，可问「举例说明你如何向不了解技术的人解释一个专业概念」，观察其表达清晰度；针对D→I模块，可问「描述一次你从数据出发解决问题的经历」，追问数据如何转化为结论的过程。对于W→P（远见与目标）模块，则可问「谈谈你曾经如何制定一个长期愿景并付诸实现」。结构化面试的问题和追问围绕DIKWP模型展开，有助于获得定性证据。面试官按照预先制定的评分标准对回答进行评级，这样保证不同候选人之间的可比性。
行为面试法（STAR法）：要求应聘者描述以往实际情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。通过过往行为来判断能力倾向。例如对应P→I模块，可能会问「请举例你如何说服团队接受一个新的目标或变革」，从其叙述的行动细节看出他如何将意图转化为具体沟通信息并影响他人。又如对应D→P模块，可问「有没有实例你用数据说服决策或调整目标」，看其是否善于以数据支持决策。行为事例能体现真实能力运用，评委可根据案例的复杂程度和应聘者表现出的技巧给予模块评分。
评价中心法：设置模拟情境和综合活动，邀请多位评估者观察记录。例如无领导小组讨论、小组决策案例等。在这些情境中，不同DIKWP模块的能力都会有所显现：讨论时的信息交流（I→I）、观点碰撞出智慧（I→W）、领导者在过程中引导方向（W→P）、达成共识（P→I）等等。评估者事先拿到基于DIKWP的能力清单，在讨论或演练过程中勾画每个人在哪些模块上表现突出或不足。评价中心由于现场行为丰富，可收集立体的定性证据，常用于中高层管理者的评估。
360度反馈（针对在职者绩效评估）：让员工的上级、同级、下级以及自身都参与评价，从多个视角给出能力评价。这种方法对意图和智慧层面的能力尤其实用，因为下属可以评价领导的愿景传达和激励能力（P→I），同级可以评价其专业判断和创新贡献（K→W、I→W），上级可以看其全局观和战略对齐（W→P）等。360度反馈以定性描述和等级打分相结合，为能力评估提供了全面图景。对照DIKWP模块分析这些反馈，有助于发现某人在不同情境下的能力一致性与差异。
情境模拟与行为测试：通过模拟实际工作场景，让候选人 做中测：
案例分析：给出贴近岗位的复杂案例，让候选人书面或现场分析和提出解决方案。这可以考验其D→W的一系列能力。比如一个市场进入案例，需要先分析数据（市场份额、增速等D→I），再识别问题信息和机会（I→W），运用商业知识制定方案（K→W），最后陈述决策建议（W→P）。评委根据分析的深度、广度以及方案可行性打分，映射出其在各环节的能力。
演讲或汇报：要求候选人准备并发表一个主题演讲（可提前给材料准备）。这里面能够评估沟通和信息处理模块，例如考察其如何将复杂资料转化为听众易懂的内容（K→I）、现场回应问答的机智程度（I→W）等。演讲的逻辑和感染力也反映P→I和W→I模块能力（能否将主旨意图贯穿始终，以智慧见解吸引听众）。
角色扮演：模拟实际工作中的互动场景，例如客户投诉处理。应聘者扮演相关角色，需要即时做出反应。此时可以观察其临场信息处理(I→W，快速抓住客户言语中的关键信息以智慧应对)、目标导向(P→D，坚守解决问题的目标并提出具体措施)和沟通技巧(I→I，有效传达安抚信息)等。评估者记录应聘者的行为细节并对照能力维度进行评分。
团队任务：让一组候选人合作完成任务，例如搭建乐高结构或解决谜题。在合作过程中，可以直观考查每个人在团队中的角色和所展现的DIKWP能力：有人善于分析规划(D→I，I→K)，有人擅长出点子(I→W)，有人承担协调总结(I→I，P→I)。这些行为为评估提供了宝贵的动态资料。
组合评分与校准：综合各方法的结果，对每个模块形成最终评价。
在具体实施时，可为每个DIKWP模块设计一个评分维度，并将上述不同来源的证据对应填入。例如，“数据到信息(D→I)”维度可能包含笔试数据分析题得分、案例分析中数据部分的评分、面试中相关问题评分等。将多个证据按照合适权重融合，得到该模块的综合得分。
为确保评估的可靠性和公平性，需要进行校准：纵向上，可将候选人的表现与事先定义的行为标准对照，判断其达到某能力的初级或高级水平；横向上，可比较不同候选人在同一模块的得分，结合标准差等统计指标检查评估是否过严过松。对于主观评估环节，应该有多名评委独立打分，然后讨论一致性，以减少个人偏见。
在招聘情境，最终或可生成每位候选人的“能力评分卡”，展示其25个模块的得分（或简化为5个维度得分）以及相对于岗位要求的契合度。在绩效评估情境，则可以形成员工当前能力画像和进步建议。
总之，评估方法需要定性定量相结合。定量手段提供客观指标，但往往聚焦某一方面能力；定性观察可以抓住综合素质，但需要标准化减少主观误差。因此，两者结合才能对DIKWP这样全面的模型进行有效评估。此外，评估方案应根据岗位类型和使用场景进行调整：校园招聘偏重潜力型的笔试与能力测评，社招管理岗位则多用面试和评价中心，绩效评估则强调360反馈和实际业绩指标。无论如何，设计测评时要明确每道题、每个环节所针对的DIKWP模块，并在结果分析时按照模型维度综合考察，唯有如此才能充分发挥该模型的指导作用。
五、能力画像生成
在完成对候选人或员工的多维度评估后，下一步就是生成基于DIKWP模型的能力画像。能力画像是将评估结果形象化、结构化呈现的工具，便于招聘单位和用人单位直观理解人才的能力构成。DIKWP模型的画像生成包含以下要点：
画像维度选择：根据评估细化程度，可选择展示五大核心层级维度（D、I、K、W、P）或25个具体模块，抑或两者结合。对于总体概览，五大层级的画像已经提供宏观印象；若要深度洞察，则可在每个层级下细分出几个关键模块加以说明（例如突出某人在“数据层D”中特别强的是D→I分析能力，而相对弱的是D→P数据驱动决策）。一般来说，招聘时为了简洁沟通，侧重五维雷达图；绩效发展建议则可列出具体模块优劣，指导员工提升。
图形化呈现：使用图表将能力评分直观展示。例如，采用雷达图（蜘蛛图）展示五个维度评分，或矩阵图显示25个模块评分。雷达图能清晰看出个体相对均衡或短板维度；矩阵热力图则能详细标明每个转换模块的得分高低。下图给出了一个DIKWP五维雷达图画像示例，其中数值越大表示该维度能力越强：
(image) 图：DIKWP五大层级维度能力画像示例。该雷达图展示了某假想候选人在数据（D）、信息（I）、知识（K）、智慧（W）、意图（P）五个维度上的能力评分分布（满分10分）。例如，该候选人的“知识”维度（K）得分最高，显示出强大的知识学习与运用能力；“智慧”维度稍低，暗示在策略洞见上有提升空间。通过此类图表，用人单位可以一目了然地了解候选人的能力强项与弱项。
文字报告说明：除了图形，能力画像报告还包括对每个维度和模块的说明。这部分相当于将图表中的数据“翻译”成人力决策者易于理解的语言。例如：
通过这样的说明，阅读者可以从质和量两方面理解画像：既看到分数图，又了解背后的含义和例证。这对于非专业背景的直线经理、人力业务伙伴来说尤为重要，使DIKWP评估结果成为可解读、可行动的信息。
数据D维度：描述候选人在数据相关模块的表现，如“数据处理与分析能力突出：在D→I模块上得分较高，表现出良好的统计分析和信息提炼能力。但D→P模块得分一般，意味着他在直接用数据制定决策目标方面经验不足。”
信息I维度：例如“信息沟通能力强：I→I模块评分优秀，表明该候选人擅长信息整理与传达。在I→W模块上也有不俗表现，说明他能从大量信息中提炼要点和见解。”
知识K维度：“专业知识基础扎实且持续学习意愿高：I→K和K→K模块均为强项，体现了快速将新信息内化为知识并不断拓展知识面的能力。同时K→W略低，提示其将知识升华为创新见解的能力还有待进一步培养。”
智慧W维度：“洞察力和应变智慧中等：在K→W模块上得分适中，说明能够应用知识解决常规问题，但面对全新难题时独创性略有限；W→P模块较强，显示有一定把握全局并引领方向的能力。”
意图P维度：“目标导向明确：P→I模块得分很高，表明该候选人善于将目标清晰传达并带动他人。但P→W模块一般，意味着在以使命感激发创新思考方面表现平平，未来可通过赋予更大责任来激发其潜能。”
人才与岗位匹配：能力画像可以进一步用来与岗位胜任力模型进行对比，辅助决策。具体做法是：为目标岗位也建立一份理想的DIKWP能力画像（通常基于岗位分析和优秀员工数据得到）。然后将候选人画像与岗位画像重叠比对，匹配度高者即胜任。例如，一个市场分析师岗位画像或许要求D维度和I维度高，W维度适中，而一位候选人的画像正好在D、I上突出、W略弱，则他非常契合岗位需求。借助这种可视化匹配，招聘筛选将更有依据，减少主观印象的影响。同理，在内部竞岗或继任者计划中，也可将员工能力画像与目标岗位要求比对，找出差距模块，为培训发展提供方向。
发展建议：对于在职员工的能力画像，报告中应附有提升建议。这些建议可以直接基于DIKWP模块展开。例如，某员工画像显示“智慧W”相关模块普遍偏弱，则建议他参与战略思维培训、导师辅导，或承担一些需要创造性解决问题的项目以锻炼K→W、I→W能力；又如另一员工“意图P”维度稍弱，尤其P→I分值低，则建议加强沟通技巧训练，赋予其一些小团队领导任务来锻炼目标传达能力。如果是招聘阶段给用人经理的报告，也可加入“风险点”提示，如“候选人在知识到智慧转化方面评分较低，可能需要较长时间的在岗训练才能独立承担策略规划任务”。通过将画像结果与具体行动联系，模型才能真正服务于人才培养和使用的决策。
系统化呈现：在实际应用中，能力画像的生成和展示可以借助信息化系统。例如，人才能力评估系统根据评估数据自动生成DIKWP雷达图和报告摘要，使招聘经理可以即时调用；绩效管理系统中也可嵌入DIKWP画像，方便主管在年度评估时查看员工能力结构变化。随着评估数据库积累，甚至可以进行横向基准比较：比如将某部门所有成员的画像并列，发现团队整体优势和短板在哪一维度，为团队培训提供依据；或者在校园招聘中比较不同候选人画像的差异，辅助公正选才。
综上所述，基于DIKWP*DIKWP模型的人才能力画像，将抽象的能力评估结果转化为了具体直观的图景，为人才选拔与培养提供了科学依据。这种画像不仅帮助决策者了解“这个人在哪些方面行或不行”，更深入揭示“他如何处理信息和知识”的内在机制。这种透明的能力结构呈现，有利于实现人岗精准匹配，以及有针对性地提升组织整体能力水平。
六、结语
DIKWP*DIKWP模型将人才能力评估提升到了一个全新的高度。从理论上看，它以数据、信息、知识、智慧、意图五个层级构建了一个全面框架，囊括了人的认知与行为过程，25个交互模块的细分使得我们可以精细刻画个体的能力画像 ((PDF) The Future of Artificial Intelligence: Guided by the DIKWP Artificial Consciousness Standards 人工智能的未来：DIKWP 人工意识标准的引领)。从实践上看，我们演示了如何将这一模型应用于招聘筛选和绩效评估：通过能力路径示例了解模块组合的实际表现，通过能力维度映射将传统素质要求转化为DIKWP语言来衡量，通过多元评估方法确保对各模块能力的准确测量，最终以直观的画像形式呈现结果并服务于人才决策。
这种方法兼顾了理论深度和实际操作性。对于招聘单位而言，它提供了更客观、全面的筛选依据；对于用人部门而言，它有助于发现人才的潜力与短板，从而进行有效的培养和配置。当然，在实施过程中需要注意结合情境灵活运用模型，避免生搬硬套。例如，不同岗位应有不同的模块侧重，评估方法也需因地制宜。但可以预期，随着对DIKWP模型认识的加深，以及更多评估技术（大数据、AI测评等）的加入，人才能力评估将变得更加科学和高效。总之，基于DIKWP*DIKWP的评估模型为我们描绘了人才能力的全景地图，帮助组织在选人用人时做到心中有数、对症下药，从而建立高绩效的团队和可持续发展的组织。 (科学网-DIKWP：数据、信息、知识、智慧、意图的概念认知理解 ...) (透视人机融合：DIKWP模型的多领域应用探索_新浪财经_新浪网)
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