稻盛和夫在其《阿米巴经营》[1]一书中提出了“阿米巴组织”的概念，阿米巴组织起源于其1964年为了保持京瓷公司的发展活力而创制的“阿米巴经营”模式，该模式将组织分成若干个独立核算的“阿米巴”单元，每个单元都像一个独立的微型企业，有自己的经营者、销售额、成本和利润，“阿米巴经营”模式可让全员参与经营管理，从而可提升和增强企业的发展活力。德鲁克在其《管理的实践》[2]一书中提出了“联邦分权制组织”的概念，并描述了“联邦分权制组织”的特征：①有许多可以自主管理的单元，②有强大的分部和强大的中央 ，③每个经营单元都富有成长的潜力，④经营单元的管理者有充分的发挥空间和挑战，⑤各经营单元都有自己的任务、产品和市场，且相互竞争。联邦分权制组织可以将分权单元管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上，因而可大大降低管理者安于现状，“怯于创新”或“依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线”的危险，由于分权单元的管理者都知道自己的绩效，因此整体组织管辖的范围不再受到管理幅度的限制。

应该来说，以上的组织形态已经开始出现平台组织的迹象或雏形了。但关于什么是平台组织，平台组织有哪些典型优势，目前学术界暂时还没有达成普遍性共识；同时，对于传统企业如何进行平台化改造，过程中存在哪些误区，有效的路径是什么样的？理论界与实务界也都还在积极的探索中。

 关于什么是平台组织，以阿里研究院和BCG的表述比较有代表性，平台化组织是一种具有“大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神”的新型组织形态，其通常由“敏捷前端”、“职能部门”、“赋能平台”三部分组成[3]。另外，京东集团首席人力资源官及法律总顾问隆雨[4]关于京东计划在内部建设一种“可拆分、可配置、可组装”的积木型的强耦合性平台组织的表述也有一定代表性，该平台组织由“快速响应和满足客户个性化需求”的前台，“通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力”的中台，以及提供“基础设施建设和共享服务”的后台共同组成。

关于平台组织的优势，通常认为，这种新的组织形态具有低成本试错、快速创新、更快捷的应对市场和环境的变化、利于企业业务及规模的迅速增长等优势；由于平台是携带着组织资源与能力并能使这些资源与能力重组以高速度、高弹性的适应瞬息万变的市场需求的一种组织结构，这种组织结构能够快速的应对新兴的商业机会和挑战，与当前快速迭代、不断变化的互联网环境相匹配。同时，当组织遇到的问题很复杂，没有清晰的解决方案，且项目要求或环境可能会随时变化，需要和终端用户紧密合作时，该模式通常会更有效率[5]。

 为了与互联网时代的VUCA特性相适应，国外很多企业都采取了相应的组织变革措施，比如:3M、ING、USAA、Bosch、Spotify、Netflix、亚马逊、Google、SAP、萨博(Saab)、Sslesforce、拳头(Riot Games)、特斯拉、SpaceX等采取的即是“具有创业性质，和客户关系密切，能够快速应对多变的商业环境”的“敏捷团队”模式。

       资料来源：节选自《中国工业经济》高端前沿论坛（2018•春季）会议论文《供给侧改革背景下的管理创新——以韩都衣舍组织创新为例》（作者:刘国彪）

参考文献：

[1]  阿米巴经营(2版)/稻盛和夫(日)著，陈忠译.-北京：中国大百科全书出版社，2013年

[2]  管理的实践/德鲁克(美)著，齐若兰译.-北京：机械工业出版社，2009年

[3]  阿里研究院、BCG.未来平台化组织研究报告--平台化组织：组织变革前沿的“前言”.北京，2016

[4]  隆雨.制胜未来,组织先行--VUCA时代的京东人力资源策略革新.《哈佛商业评论》2018年第1期

[5]  达瑞尔·里格比、杰夫·萨瑟兰、安迪·诺布尔.规模化敏捷.《哈佛商业评论》2018年第5期