前段时间，我为一次管理工作坊写了一个案例。案例来源于我亲身经历的一件真实事件。为了保护当事人，我隐去了所有姓名和单位名称，但事情的经过与原型几乎完全一致。
事情发生在几年前。
当时，我管理着一位关键岗位的员工。由于身体状况和个人原因，她长期存在出勤和沟通方面的问题。她经常迟到，有时情绪激动地来到办公室，有时又突然离开办公室，甚至直接在家办公，却既不向直属主管报告，也不按照单位规定在请假日历上登记。需要请病假时，她也没有按照正常程序办理手续。
如果只是影响她个人，也许问题还没有那么严重。偏偏她负责的是一个十分重要的岗位，需要参与多个跨部门项目。由于她的工作安排无法预测，沟通又不及时，多个项目因此停滞，原定的时间节点不断延误，其他同事也不知道工作应该如何继续推进。
作为主管，我没有回避这个问题，而是严格按照学校的人事制度处理。学校为她制定了为期三个月的绩效改进计划，要求她在规定时间内改善出勤和沟通情况，完成已经积压和逾期的工作。我也把原来每月一次的一对一谈话改为每周一次，希望通过更加频繁的沟通，帮助她解决问题，同时及时掌握工作进展。
遗憾的是，改进计划还没有结束，她便主动辞职了。
本来，我以为这件事情到这里就结束了。
没想到后来，我得知她进入了另一所大学图书馆担任副馆长。
让我一直想不通的是，作为她离职前的直属主管，我从头到尾没有接到那所学校任何背景调查电话。两个学校同属于一个联盟，彼此之间本来就有交流。我一直认为，对于副馆长这样的管理岗位，最应该联系的人，就是候选人的现任直属主管，或者最近一位直属主管。
一年多以后，我又听说，她已经被那所大学解雇了。
当然，我并不知道那所学校内部究竟发生了什么，也没有兴趣去打听。但凭借我曾经管理她的经历，我估计，她大概率还是老毛病又犯了。
我也不得不承认，当时我心里冒出的第一个念头就是：那位馆长是不是太托大了？
据我了解，那位馆长曾经在一所顶尖研究型大学担任副馆长，后来到这所大学担任馆长。我原本以为，像他这样有丰富管理经验的人，在招聘副馆长这样的重要岗位时，一定会认真做好背景调查，尤其会联系候选人的直属主管了解真实情况。
结果却并非如此。
当然，人家学校怎么招聘，是人家的事情，我没有资格评论，更无权干涉。
但是，这件事情让我更加坚定了自己的做法。
这些年，我越来越觉得，很多学校并不是没有做背景调查，而是没有把背景调查做到位。
不少招聘委员会只是联系候选人自己提供的推荐人。
可是，一个人会把真正了解自己问题的人放进推荐人名单吗？
答案不言而喻。
候选人提供的推荐人，大多是关系不错的同事、合作伙伴、以前的领导，甚至是多年以前的主管。他们当然可以评价候选人的专业能力、人品和合作态度。
但是，一个人是否能够承担管理责任，是否能够按时完成工作，是否能够及时沟通，是否会影响整个团队，是否曾经进入正式绩效改进程序，这些事情，真正最清楚的人，往往就是他的现任直属主管，或者最近一位直属主管。
这也是为什么，美国不少高校在招聘管理岗位时，会要求候选人提供现任直属主管，或者离职时间不长的前任直属主管作为推荐人。
我始终认为，背景调查真正重要的，不是有没有做，而是联系了谁。
管理岗位和普通岗位不同。
普通岗位招错一个人，影响的可能只是个人工作。
管理岗位一旦招错，影响的是整个团队，是项目推进，是组织运行，甚至还会影响员工士气。
经历了这件事情以后，我更加相信，一个小时的面试，不可能完全了解一个人；几封推荐信，也未必能够反映真实情况。
真正有价值的信息，很多时候就在直属主管那里。
别人怎么招聘，我管不到。
但是，我知道自己以后会怎么做。
只要是重要岗位，尤其是管理岗位，我一定会尽可能联系候选人的现任直属主管，或者最近一位直属主管，认真做好背景调查。
因为我宁愿在招聘阶段多花一点时间，也不愿意在员工入职以后，再花几个月甚至几年去处理本来可以提前发现的问题。
这是一次真实经历带给我的教训。
也是我作为一名馆长，至今仍然坚持的一条招聘原则。
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