职场中，“升职加薪”是多数人的目标，但如何实现却值得深思。面对人生起伏，毛泽东同志曾提出“问苍茫大地谁主沉浮”的思考。而在现代职场，这个问题其实有相对清晰的答案。
1）核心能力：组织视角的考量
一般学历是比较硬的门槛，个人认为博览群书尤其各种历史，会让人自觉大气。看多了历史上各种悲欢离合、命运跌宕、国运起伏，一个很容易的观念就是：粪土当年万户侯。工作后的人都知道，别说万户侯，就是处长级别的领导都是很多人一辈子的天花板了。但读书多了眼界自然容易高，这样在略微苦涩的生活中似乎多了一些生存的勇气。
成为领导的重要原因，就是任命这个人（下称A）对组织或者更大的领导有益处，一般而言常见的益处是能带领团队取得更大的绩效。和个人原因（比如私交甚好）或者唯心论（比如八字、风水等）关系几乎没有。而让团队取得更好的绩效，一般会用到A的长处，比如人脉或者技术。现21世纪20年代，对A的考核，除了学科知识，还会看情商、其学历背景、家庭背景、朋友圈等等。拍马屁条线、能力条线、背景条线、资源条线等等各个条线每个条线都有很多候选人，领导都会综合考量。有一个因素：解决问题尤其重大难题的能力，是非常被重视的。
解决重大难题会带来自信，同时给沟通资本加成，而沟通资本中一个产出就是谈判能力。
这里面最核心的就是A的能力，就是“看的远、想的深、自身精、联的通”，这里面自身精，是既可以指导别人做，也可以自己做而且自己做会做得更好。联的通指的是语言、文字的沟通，也包括与上级、平级、下级的沟通。这里面着重是这几项能力，优秀的组织不会强调个人效忠，而是强调大局观视野。另外，具有大局观和宏观视野的人，自古至今都很少，如果加上一条自律，可能3%的概率。
知识的分享是个好习惯，对于促进团队的能力提升有帮助，但这个是附属的技能。喜欢分享的人，如果没有更进一步的学习、领导力修炼，也不会获得更大的职场空间。另外是不是用AI做一个很牛的PPT算作技术高手呢？其实时代在变化，每个时代对人的要求都不一样、没有一成不变的标准。比如我刚入行的时候制图仿宋体是能力要求之一，现在电脑时代会使用CAD更重要。有时候借助电脑（或者手机）可以很快地提供数据信息，也是非常重要的能力。笔者昨天在汇报中认为：大中型活动的组织能力、重难点问题的处理能力、创新性思路的提出能力，是工作中比较重要的3个能力。更常见的：文章编辑的好是加分项、信息检索能力强是加分项、现场管理的好也是加分项、与各色人等沟通无障碍也是加分项。各种加分项按权重加在一起动态调整就可以评价一个人了。
2）AI时代：工具与人的定位
实际在未来十几年还不算太悲观，因为互联网的知识只是人类知识的一小部分，更多的隐性知识、有价值的知识，网上是搜不到的。就如一个施工方案工程师依赖百度文库写方案，那编写的基础就未必很好。实际上就笔者所知，很多大建工公司的内部方案，远远比网上的好（这些方案不上网）。
Deepseek虽然给出了很多内容，但能解读出什么层次，还是依赖于个人的经验和天分的。虽然Deepseek可以为我们总结出要点，但是采取哪些措施、如何针对性的理解和联想，也考验个人水平。
好像前一段时间美的公司提出公司的大部分PPT要一两页，我认为值得推广。看过一些上海市专家的PPT，很素、里面干货满满，并没有花里胡哨的界面。同时作为一个工程人向领导汇报PPT，领导会关注哪些方面。这种转换思维方向的机会其实不多，另外也需要汇报者当过员工和领导、最好同时体验过甲方和乙方。这有点难，但是，这些对AI是小case。AI总结下来就是：目标的达成性、格式与风格、核心逻辑、合规与成本。其实，这也是一个超越95%以上大学生的人工智能工具给我们的提示。就如上周去开家长会，某国家示范高中校长都认可Deepseek的输出能力、建议家长尝试，要拥抱AI。
有时候，自己没事琢磨怎么突破自己瓶颈，是一个很好的习惯，至少看起来比较上进、比较有自驱力。突破心魔的一个例子是：入职第一天有没有胆量加总经理的微信？加大领导微信、和大V不卑不亢沟通，非常考验一个人的心理素质。如果多看看伟人的坎坷、多看看AI给予的建议，会稍微容易点，这很值得，不是吗？
大家都知道“知识的诅咒”，就是有些人不具备从他人和自己当初的视角看问题。类似的就是有部分人不具备换位思考的能力。很多人求佛问道希望获得一些利益（比如娃考试好点），或者焚香烧纸求这些事情。很少人比如能站在佛祖的角度看问题：有5000个香客希望能考前10名。以前我说过领导成长之路，其实学习之路也一样，就如一个学霸所说（他也是转述）：英雄做事无他，唯努力尔。家庭致富的办法， 烧纸远远不如处理好夫妻关系（家和万事兴都懂，这个时候不懂了）。
现在完全可以站在Deepseek角度看领导的决策和水平。实际上Deepseek是一个基本合格博士生的水平，但我相信大部分领导都不一定有当打之年的博士生的水平高。
3）服务意识：不可或缺的软实力
实际上，大部分技术口和商务口之类的部门，其员工并没有服务意识（更别说被大家吐槽至多的财务报销了）。
这个问题怎么解决呢？就是每个人入职的时候进行职场培训的时候，把这些职场规则说清楚。这不是一件容易但是重要的事情。好像现在以来电话客服做的比较好（如果不是他们负责的会转给对应的人）。
实际上，对一个从员工刚提拔到部门副职的小领导而言，跨部门沟通很难但对个人锻炼意义很大。其实刚开始的时候一般对下沟通还好但对不熟悉的、同级别的其他部门，沟通都会略显难度大。而对部门员工来说，既可能不熟悉其他部门也可能胆怯不愿意和其他领导沟通。大部分部门都是要和其他部门沟通的，部门内部和熟悉的领导说说会容易点，这样看起来其他不同的公司部门就有点像山头。其实对于每个员工上升阶段，都会有些心理突破的，过不去是个坎、过去了就蜕变了。
4）对上管理：细节决定成败
有次领导突然提起住建部出台了一些关于安全的令，然后拷问大家有哪些。大家都模模糊糊有点印象，但具体哪几个并不清楚。这里面涉及了几个问题，有些人能对答如流，有些人答非所问，其背后的细节值得思考。
其实能对答如流，最大的2个可能是：从事安全工作（所以养成肌肉记忆）或者刚好提前看了相关内容。当然，现场现搜的不算。这就是细节回答的肌肉记忆和心智预载2大模式。
曾看到过某小领导工作时，在大领导问起某一个细节，大家面面相觑的时候顺畅的回答，然后步步高升的例子。其实大家的短期记忆时间和容量差别并不会很大，这个更多的是肌肉记忆（长期磨炼）和工作用心（心智预载）。
5）领导实践：从任命开始
主持工作中的任命后只是形式上的领导，具体领导的实施还需要其他条件，比如专家权、惩戒权等。把任务妥善的安排下去，然后给予宏观指导，提拔（或者影响、建议提拔）做的好的员工，坚持以理服人和以真理服人；在工作上保持员工的齐装满员状态，是领导者的核心必修课。
布置任务，是因为自己的时间、精力有限，所以需要团队配合自己完成任务（而不是装X），最重要的是完成团队的KPI。对于A来说，授权不授责，做好了是团队的贡献、做不好是A的责任。最后，A必须提高自己站位与能力。如果在重要事件的判断力和员工一样，除非碰到超级员工，否则是不称职的领导。
刚刚主持一个条线工作的时候，会碰到别人的不认可。这个需要逐步展示自己的专家能力，从自己熟悉擅长的部分开始，随着工作越来越得心应手、时间越来越忙，指导别人就从本科生指导小学生渐渐过渡到如本科生指导高中生了。这个时候是和条线一起思考解决思路，领导只能提供大致的框架和思路。
需要思考还有哪些工作是领导和其他同事没有想到的、但事实比较重要的。因为这个时候就从接受任务到接受目标转变。就如同我接到分公司指派做好技术条线工作、协助项目负责人做好项目工作，这个是军令状。但具体我向谁发布什么任务，这个是自己思考的结果。就如同一个将军拿到军令状是攻下某个城池，至于他发布水攻、火攻等等，是他自己的权限。
做班子成员，要有大局观（就是领导和父母心态），看到小伙伴进步则喜悦的程度。但其实有时候我也会焦虑，因为年轻人对老年人有时候会有知识的碾压（对中年人不太明显）。现在农村很多老年人并不如以前社会那么吃香，因为他们的经验被现代年轻人借助Deepseek之类的工具打败了。
其实职业化习惯的养成，并不是一件容易的事情。就如果很多大佬看一眼某某就得到了相当深度的洞见，这个是需要在实践中打磨的，不是读两三年书就容易获得的。
实际上作为管理者，会碰到各种意外的情况（比如某重要属下突然离职、甲方换人导致配合度变差），管理者自己不能慌；实际上看得远、想得深一直是领导者的重要要求，对事情的发展走向有预判，或者对社会规律的把握比较深刻，顺势而为会比较容易成功。
6）持续学习：投资自己的最佳途径
一般认为古往今来知识的传递很大部分靠书籍。有个智者（阿根廷著名作家豪尔赫·路易斯·博尔赫斯）说，如果有天堂那一定是图书馆的模样（作者学者实锤了，为什么不是粮仓的模样？）
这里面是载体的问题，其实现代有些知识的传递不是书籍，而是期刊、音频（甚至口头）、视频（比如纪录片）、网络HTML文档之类的等等，同时知识扩展到技能、智慧等等。这些东西的载体一般要求学习者自学或者与同伴学习或者向老师学习。一般认为学习最有效的方法，是和同伴有输入有输出的学习，就是类似费曼学习法（将学过的东西传授给别人其实自己也是提升的）。
这里面着重提一下“知识的诅咒”，就是掌握知识的人有些人是很难理解不掌握知识的人的状态。最明显的例子是小学生家长指导孩子，他们会认为孩子这么笨。就我个人经验而言，大部分人（包括有些自以为很聪明的家长）小时候学习1~10都要一周时间（写字、理解）。大部分家长都是第一次当家长，所以他们是没有能力判断孩子的聪明程度（除非极明显的聪明或者愚蠢），这里面除了知识的诅咒还有就是见识的样本太少和忘记了当初自己的情形（用脑补代替事实）。
美国富兰克林说“投资知识，收益最佳”，类似的是巴菲特的理念“你能做得最好的投资就是投资自己”。
关于软件（比如Office或者CAD），大部分小朋友（样本30+本科毕业生）都等着向领导或者同事学习，或者进行极其初级的操作（反正现在软件也智能化），就我个人经验，只碰到一个主动要求买书学习的，其他甚至连样式表知道的都不多。
连自己都不愿意对自己投资，奢望他人对自己投资，很难。当然，也有些人潜意识是希望投资一个潜力股然后收割。一般工作中，都是利益交换，就如同我是项目经理，我有某集团总经理的微信，但差距太大然并卵连沟通的可能都不存在。利益的交换会常沟通，至于情绪价值者，竞争激烈。
7）理解与引导下属
有些略浅的规则，是家庭稳定的人员更容易当领导（身边观察学：我周围项目班子成员均成家且均养育子女，而项目成员大多单身，当然这些成员年纪轻也是原因之一）。不说别的，就培训孩子做作业就很能反映实际情况。我的观察是：对孩子作业指指点点、大呼小叫的，大多是小学生家长，而我们高中生家长，基本都是今晚要吃什么、极少过问作业情况。
那种行令禁止的队伍，不在讨论之列。大部分的项目成员，都是循序渐进、慢慢教导的，甚至不排除开了4次会、前3次强调文案的要点、第4次汇报的时候依然有人故我的，更甚至这种对项目成员培训的内容依然有人不愿意参会。
以前看到说法，组织一个分公司周末去春游，就会知道组织执行力的情况（因为有的人会记错时间、记错地点、记错要带的东西等等，之前再强调都有概率发生），即使重要如高考都有人忘带准考证之类的。所以真正的领导，见多了牛鬼蛇神、碰到过各种意外，对大众的水平都会有认知。
而且，在事前对事情的预判和指导，也非常考验当事人的能力。比如有没有预见到B可能理解不行、B可能惯性动作、B可能缺少必要的资源等等。举一个更容易理解的例子，比如和老婆某个时间沟通而到时见打老婆电话不接，有些人就会非常愤怒，而能不能考虑到可能老婆在地下室没信号、手机没电关机、手机出故障、老婆故意给惊喜等等情况，从而对老婆理解些？
总之，对周围的伙伴略带点宽容和沟通、加强自身修养，多见识大千世界，会有助于对员工出错的理解。
8）保持团队状态
看过百家讲坛一个节目，说团长如果能随时保持部队保持战斗准备，那就是一个不错的团长。保持团队的士气建设。我的做法是：1）（已实施）让小伙伴每周在技术条线会议上就某个专题汇报技术进展；2）（已取消）思考一建怎么迎考，比如互相出题考试；3）带头学习一级造价师，就某个专题知识传授心得。
很多人是因为看见而相信，能相信而看见的人，终究是少数，就像具有迎难而上、大局观和热爱工作的人，从古至今少之又少。对别人的说服工作很多时候是苍白的，就如最近日本和美国的关税谈判，我相信日本也有很多谈判大师，但还是跪了。沟通能力强、口才好会有用，但面对真正的强者用处没有那么大。在沟通尤其谈判中，有没有反制措施、利益勾兑和知己知彼，都是远大于嘴皮子的能力。
对于00后员工的领导，实力和影响力是非常重要的因素，肚里有货没货还是很容易看出来的。
写在最后：成为领导并不会更轻松，实际上很难偷懒（因为大家都看的到），所以如果目标是更大的职场生涯前途，那就投资自己、努力学习加实践吧！
PS：洗一个自己的稿子希望变成精华。
个人：一建高工公众号：
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