John Doerr的著作《这就是OKR》是我这辈子看过的第一本非教材类的管理方面的书——虽然我骨子里憎恶管理，但我也同时尊重懂得管理的人。从这本书中，我个人学到的四个关键词是透明、聚焦、挑战和价值。
让组织保持高度透明，尽可能避免“雪藏信息”是书中提及多名教父级管理大师反复强调的管理王道。OKR是实现这个王道的武器之一，因为它可以让公司整体的目标和各个部门甚至到每一个员工的目标被其他人共享。组织所惧怕的“因为商业上的策略被敌人知道而带来的损失”实际上远远小于因为信息封锁带来的损失。实现组织的透明和推动信息的流动，我看到有三个策略是很有效的：（1）鼓励一对一的沟通，每个部门的负责人每月（特别大的部门每个季度）都应该与所有员工有至少一次一对一的沟通；组织的主要负责人每月（或至少每隔季度）应该与所有的中层有至少一次一对一的沟通。话题主要由下属发起，要关注其成长、遇到的困难和如何提供支持。（2）就一些大部分员工可能都关心的问题，采用不定期的全员调查，并且立刻公布调查的结果。（3）有意识地推动各种重要决策、重大进展甚至失败挫折的信息公开。
OKR还特别强调围绕关键目标作战，就是所谓的有所取舍，抓大放小。从企业发展最关键的目标出发，反向推导和分解各个重要目标，再将重要目标分解成各个可以“跟踪过程和定量评价”的子目标。前3-4层目标基本上可以全员共享，大家都能看到。这样才能真正实现从上到下一体化的聚焦，避免因为很多临时的、紧急的事情，而让整个组织的发展漫无头绪。
第三个和简单绩效很不一样的就是OKR强调挑战性。所有的目标都不是简单通过“正常努力”就能达到的，所以如果一个周期所有OKR都圆满完成，只能说明这个OKR的设计不太合理。OKR应该是能够调动激情又有相当难度，需要使劲跳起来才能摸得到的目标。
最后，实际上和OKR本身没有关系（但是OKR的使用或许能起到促进作用），但是John多次强调的，就是企业的价值观与文化——影响企业员工投入度和认同度的三个最重要因素就是价值观（是不是在做一件有价值且受人尊重的事情）、透明度（是否容易知道企业发展在什么阶段、正在发生什么大事、遇到了什么问题、会去往什么方向）和快速反馈（对阶段性工作成果有快速且公正的评价和反馈）。其中价值观和文化是在第一位的。我们是否真正能够包容和鼓励创新？我们是否真正能做出重要的创新？我们是否真正能用大数据和AI技术产生社会经济贡献？我们是否在拼命努力为客户提供更好的服务（超出金钱收益之外的更好，超出合同要求指标之外的更好）？我们是否真的在意员工的身心健康和发展？我觉得需要有若干关键问题让管理团队经常反省，尽快凝聚和固化一个能够保持相当长时间的价值观和文化。
书末作者用超过一章的篇幅纪念了2016年去世的贝尔.坎贝尔。他的传奇我不赘述了，作者特别强调了一点：“人们往往不鼓励将爱带入到商业之中，但爱是比尔最显著的特质——每一个人都知道贝尔在真正关心他们、支持他们”。另外我也在想，我们的文化需要什么样的空间载体，在目前这样的办公楼宇里面能不能打造出有重大创新基因和创新气质的企业，会不会反而慢慢让大家庸俗化了。要不要打造一个属于我们自己以及和我们气脉相通气质相近的兄弟企业的创新乐土，一个属于我们的有着创新和快乐气息的孵化地、一个有我们自己烙印的地方，而不是大家各自蜗居在不同的角落。
读书笔记，与共勉！
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