《杜拉拉升职记》是近来很火的小说，话剧（姚晨主演）、电影（徐静蕾主演）、电视剧（王珞丹主演）也纷纷出台。前不久出差时由于航班延误在机场无所事事，就买了一本，在机场和飞机上一口气读完了，觉得颇受启发。

《杜拉拉升职记》是所谓“职场小说”，什么叫职场小说我不是很清楚，不过这本书确实不太象传统的小说，而更象是一部有故事情节的企业职场指南。我小时在部队大院里看过一些所谓“军教片”电影，其主要目的是传授一些军事知识，但为了生动也有一些故事情节。如果故事性强、拍得比较好看，就成了故事片，比如《地道战》和《地雷战》。杜拉拉这本书也类似，通过一个在外企做行政和人力资源(human resource, HR)管理工作的女白领杜拉拉从基层开始一步步升职的过程，讲述了作者李可对于如何做好管理工作，如何与领导、同事、下属进行沟通的许多经验和理念，以及为人处事之道。这些理念，大多数与我自己多年来的经验和教训非常相符，有的让我觉得“的确如此”，还有的甚至是“说得太对了，我要是以前知道这些就好了”。也有少量在我看来似乎比较女性化，与我自己的某些观念不完全一致，但对我也提供了新的视角。而且，对于象我这样一直待在学校和科研单位里的人来说，这本书也是一个了解现代企业特别是大型外企生活的窗口。我感到，人家大型外企在管理上确实比我们这些国内事业单位更为专业、成熟。

虽然基础科研的管理不能完全照搬企业的做法， 但有些做法也许还是值得我们借鉴的。比如，科研究竟能不能、应不应该量化管理？ 我自己以前对这个问题的看法是，基础科研不应量化管理，否则就会导致一些怪象。但是，我也感到，如果没有适当的考核手段而吃大锅饭，是行不通的。如果不靠量化管理，靠什么？靠同行评价吗？但在中国这种人情关系和环境下，同行评价施行的难度很大，效果也许还比不上数论文（那至少是公开透明的），而且顶多可以用于少数特别重要的情形（比如招聘、升级），而难以作为日常管理的手段。

看了杜拉拉这本书，我有了一些新的想法。我现在觉得，科研工作也需要量化管理，但好的量化管理并不就是数论文、数引用这么简单，它涉及到根据不同工作岗位的性质以及其在本单位中的作用，制订具体的岗位要求、考核标准和奖励机制，并且要有适当的机制吸收被考核人员的意见，不断对现行方法进行调整和改进，否则就会出现某些人一年发几十篇乃至上百篇垃圾论文这样的怪事。而制订这样的量化管理标准，要求管理人员本身有较高的管理专业水平。因此，提高科研单位领导和行政管理人员在管理方面的专业水平和素养，恐怕才是改善中国科研环境、遏制学术腐败的关键。

附：《杜拉拉升职记》中关于量化管理的一段：

　　过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。拉拉脑子里飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间，想想又放下了电话——周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些，但他终究是一个比较自以为是的人，而对于 HR来说，SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一，假如就这个法则再来和周亮一二三四地研讨一番，拉拉只怕他会下不来台，搞得大家没意思。
　　拉拉想了想，劈劈啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：

　　我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还不错，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。
　　在设定本年度工作目标时，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致，年终时说不清楚工作到底做得好还是不好。而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
　　先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的；M就是measurable：目标要可衡量，要量化；A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
　　举例说明一下：
　　1.关于“量化”。
　　有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
　　行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
　　我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
　　我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
　　行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
　　我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
　　又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
　　所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
　　2.关于“具体”。
　　我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
　　3.关于“可达成”。
　　你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
　　4.关于“相关性”。
　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。
　　5.关于时间限制。
　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
　　基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

　　拉拉写完这个故事后，给周亮和周酒意发了个邮件，她把这个故事作为了附件。拉拉在邮件正文中写道：

　　周亮，酒意：
　　附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事，其中的内容比较简单生动。
　　SMART原则，你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够，你们的每一位下属也要熟悉，才能设置好他们的个人绩效目标。
　　因此，趁着这次公司年中绩效回顾，请你们在一周内，给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因，我要求你们把它作为你们辅导中的教材。
　　在你们的辅导完成后，你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得，请两周内交给我。
　　如有需要帮助之处，随时提出.　　谢谢!

　　拉拉


　　周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交，免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”，然后再转发给下属们一起讨论。
　　等大家把功课都交来以后，拉拉看了一遍感觉达到预期目的了，就发邮件给团队的全体成员认可了一番，尤其赞扬了两位主管对下属的指导，她同时把邮件抄送给了李斯特。
　　李斯特看了邮件，觉得拉拉团队带得不错，学习和分享的氛围很浓。他回复邮件给大家，认可了一番，并勉励说要“keep”(保持)。
　　周亮见拉拉不单当着众人赞他和周酒意，还把邮件抄送给了总监李斯特，感觉竟比给他加了工资还受用。


 

姚晨饰演的话剧版杜拉拉



徐静蕾饰演的电影版杜拉拉



王珞丹饰演的电视剧版杜拉拉

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