新产品开发的风险与鉴别

                                                                                     刘闻铎

        新产品开发是关系到企业兴衰的大事，凡是有远见卓识的企业家，无不重视新产品开发工作。所说的新产品主要是指具有新的原理和新的结构特点，新的设计构思或新材料的应用，因此具有新的功能和市场的产品。可以称为全新产品或换代产品，即指在市场上还没有出现过的产品。新产品开发是对尚未变成现实的，还有待实践验证的事物。是一个通过技术开发、市场开发使之变成现实生产力的过程。因此，必然存在诸多未知因素。设计能否达到预期目标，首先取决于技术本身，即与技术相关的结构原理、工艺、材料、能源、资源、环保等因素。开发能否成功还取决于本身技术素质，包括设计主持人、设计队伍的技术素质。环境因素也不容忽视，包括市场环境、资金环境，以及相关的管理部门，有法律关系的合作伙伴、竞争对手等。这许多未知因素之中，任何一个环节出了问题都可能导至新产品开发的失败。正因为有那么多的未知因素造成新产品开发的成功率比较低，风险比较大。据西方国家统计，新产品开发的成功率大约在20%左右。 然而，机会孕育在风险之中，效益与风险成正比。就某个范围某一批项目而言，只要有10～20％成功率，甚至其中有一个重大项目，就足以收回投资，取得可观的利润。只要组织者具有识别项目的敏锐眼力，又有相应的评估能力和经验，对可能发生的问题采取相应的防范措施，非但没有风险，而应该成为收益率相当高的投资方向。这正是西方企业越来越重视新产品开发的主要原因。
         

         一、 科技人员对风险的心理反应
         尽管新产品开发对企业有很大的诱惑力，甚至成为一种时尚，但风险也象幽灵一样徘徊在企业、科研机构各级领导和科技人员的头脑中。在企业负责人看来，首先要考虑的是本届政绩，新产品开发成功了属于后任，有了责任在自己。集体企业、乡镇企业、民办科研实体束缚较少，自己说了算，有时孤注一掷，背水一战，把改变自己命运的希望奇托于某一新产品的开发上面，他们承受着极大的资金风险和心理压力，经过多少次失败和反复才取得某项发明的成功。资料表明，全国专利申请总数的2/3为非职务发明。据河北省第三届发明展览会参展项目统计，第一发明人受过大专以上教育的占54.8%。应该说，在科技主战场上的广大科技人员的发明创造并没有达到应有的数量和水平。特别是高级科技人员尤其显得发明数量不多。其主要原因之一是受到风险的困扰。科技人员如果提出一个发明构思，一开始就必须考虑万一失败任何交代，其后果是什么？职务、地位越高，这种压力就越大。要知道在人的头脑中，在科学家、发明家的头脑里产生新奇想法和创造冲动的同时，又在自我怀疑、动摇和胆怯。1936年德国青年斯特拉斯曼发现铀裂变，但他相信了物理学权威梅特纳的话，就把自己的伟大发现抛弃了。前苏联青年夏皮罗提出宇称不守恒的设想，被当时苏联的物理学权威朗道轻而弃之。1957年杨振宁、李政道提出这一定律获得诺贝尔奖时，苏联人锤胸顿足，后悔莫及。可见一件发明发现，一个创造性构思在他产生的初期是那么脆弱，宛如星星之火，扶之即生，吹之即灭。一次评估，一句话，一个念头，有时会决定一个伟大发明的成功与失败。所以，有幸从事科技工作的领导干部和有志成为伯乐的专家，要尽可能地不要用常规的模式、公认的先例和规范去评估哪些壮着胆子向你透露他们内心深处的发明设想，要尽可能地为他们创造一个宽松的心理环境和工作环境，不要在不知不觉中泯灭创造的火花。

          二、发明创造的鉴别
        任何一个发明都是没有先例的，一开始就会被人们认为是不可能的，甚至受到挑剔和嘲讽。1903年莱特兄弟向华盛顿政府报告了他们制造世界第一架飞机的成果。但是，在当时科学界的结论是：“比空气重的机器是不可能飞行的”，所以美国政府对他们的报告根本没有理睬。随着飞机性能的改进，他们一次又一次给政府写信，仍然石沉大海，毫无结果。甚至美国国会在这个时候还通过了一项禁止资助制造飞机的议案。直到1908年莱特兄弟在世界各地进行多次飞行表演，已经闻名世界，他们的伟大发明才得到承认。1926年美国罗伯特．戈达德第一次进行火箭试验成功，写信给曾经给了他少量资助的华盛顿斯密森研究院院长报告这一消息。可是他不但再也没有得到任何资助，反而受到报界的嘲讽，说他的试验是“相当幼稚的游戏”。更使他痛苦的是，在他1945年去世之前，他得知德国人所研制的火箭是根据他的早期火箭原理和专利制造的。更有讽刺意味的是战后美国的航天技术是由德国火箭专家来领导的。1976年美国得克萨斯公司的职工提出一项会说话的便携式计算器的设想引起哄堂大笑，在向上级报计划时，终因“不可理解”遭到拒绝。事后，设计者通过其他途径得到二万五千美元的研究经费，这项“不可理解”的设计终于研制成功，使该公司获得了数以百万元的收益。一家国家重点企业建厂元老级的专家提出将该厂重大产品的几道重要工艺合并为一道工艺的专利设计得不到支持，提交给科委，科委再请该厂总工办作为行业专家拿出意见，其结果可想而知了。在处理程序上是合法的，不给予试验的机会，也只能说是“巧妙的”处理方式。
      

        对于发明创造，对于人类从来没有实践过的事务，要作出成功或是失败的判断是及其困难的。对重大发明创造自觉不自觉的压制，就会造成技术进步的损失，对一搬发明创造的错误判断也会造成经济学所说的“机会损失”。除了科学技术传统观念和认识根源的因素，专家对待风险的态度也是重要原因。风险同样困扰着评估专家，如果支持对了，最多也只不过有人可能提起“还有某某伯乐的支持”；万一失败，会使专家丢了面子、名誉扫地，如果涉及资金和损失还有个责任问题。因此，在一般情况下大多数专家会选择否定。方案被否定，也就可能永远没有机会去检验他的判断是对是错，而且从来没有人追究过这种责任。

          创新产品的专家评估论证，是投资决策的重要依据，是一种特殊的与一般工程项目论证有区别的评估。对于新产品、新方案的评估应该主要请那些对新事物，对创新特别敏感的开拓型的，自己有过发明创造经历的技术专家，也应该有经济和市场方面的专家参加。专家评估也不适用“少数服从多数”原则。日本人有一句名言，“等到百分之六十赞成时，为时已晚！”。对专家的意见要有记录和检验，支持错了有责任，否定错了，也是一种失误，这种失误责任或许更大些。经过检验，对专家评估队伍不断调整，使支持创新并支持对了的专家充分发挥作用。还需要指出，对于一项发明而言，不论发明人的资历、学历任何，发明者可能是超过所有专家的。因此专家的意见也只能作为决策的参考。                                               刊载于《中国经济文库》1998年 第11卷