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外资也有失算的时候——外资与本土(8) 精选

已有 4857 次阅读 2013-3-17 10:35 |系统分类:科研笔记| 外资, 洗衣粉, 宝洁, 磺化

宝洁公司将国内的四家大型洗衣粉生产厂合资兼并以后,原公司中的不少经理,经本人申请及宝洁考核,转化为宝洁合资公司的经理,工资自然上涨了不少。办公室等也进行了相应的装修,虽然与宝洁自己在广州经济技术开发区建设的工厂仍存在一定差距,但与当时其它一些国营公司相比,仍是可以做到令人眼前一亮,耳目一新。

 

在生产系统上,宝洁公司也按照公司的理念进行了整改,生产线上也投入了不少钱。宝洁与浪奇的合资,并不是宝洁将浪奇公司全部吞下,而是只兼并浪奇的洗衣粉生产车间,重新组建一个广州浪奇宝洁有限公司,广州浪奇股份实业有限公司仍然存在,且有自己的原料生产及液体洗洁精生产的“自留地”,只不过不能再生产洗衣粉,且“高富力”这个洗衣粉的品牌也一起卖给宝洁公司。当时浪奇公司原有的意大利的生产装置已比较陈旧,不能满足公司的生产要求,浪奇又与美国Chemithon公司签订了采购3吨系统的表面活性剂原料生产线(是宝洁自己磺化厂的3倍),宝洁公司认为它的核心业务是洗衣粉成品的生产与销售,为了减少不必要的投资,宝洁有选择性地没有将表面活性剂生产车间也合资进来。而浪奇公司也不希望将新的磺化系统也卖给宝洁,浪奇的如意算盘是:生产的原料卖给合资企业,国有公司的留守人员肯定有饭吃了。

 

由于在广州又上一套Chemithon公司的磺化设备,通过宝洁的项目及江门的项目,Chemithon公司对我也比较了解,想请我帮忙指导安装与调试。广州浪奇实业股份公司,与我们华南理工大学也有不少合作,我也比较熟悉,他们也想请我出马。我想,一个项目,我不能既代表甲方,又代表乙方,就接收了Chemithon公司方面的邀请,做美国Chemithon公司的技术代表。我跟美国Chemithon公司的项目经理讲,我是中国人,我不能因为Chemithon公司给了我钱,而不顾事实替Chemithon公司讲话,我也不能因是中国人,而编造事实,骗公司的钱。Chemithon公司的经理回复是:我们就是希望你能提供真实的情况。并规定,若Chemithon的设备出现什么质量问题,我必须赶到现场,经我确认后,浪奇可以向Chemithon公司索赔。

 

任何一个新系统,开始试车阶段,即使设计考虑再详细,往往也会出现各种各样的问题。这里介绍浪奇公司调试的一些事例。

 

浪奇的Chemithon系统中某大型离心风机,启动时虽然采用了软启动,但仍不能正常运行,每次启动到最高速就发生超负荷故障,延长启动时间都不能解决这个问题。后来我就提出在风机的进口,安装一只阀门来控制进气量,从而降低运行时的功率。那是一根直径达350MM的输气管。我将这事通报给美国Chemithon公司,认为那边少了一个阀门应该加上去,美国Chemithon公司也认可少了一只阀门,可以补过来,但因大阀门所需空间比较大,受安装空间的限制,那地方是不可能安装一个阀门的。一般大型国企的机修力量都比较强,我就建议由浪奇用不锈钢板加工一个抽拉的闸门控制气体流量,这样很快解决了这个问题。并协商由Chemithon公司计价3000元补偿给浪奇公司。因为若买一个大阀门并送到中国,Chemiton公司至少要花费数千美金,而浪奇又要等2个月,这样处理,就达到一个双赢的结果。

 

这几个磺化厂的试车及最初的几次开车,都是我坐主控制台。现在想来,还真有点畏惧的感觉。在系统启动前,我要前后按编写好的开车前的检查清单,先叫其它人检查,然后,我再自己核查一次。准备好后,再问左右助手有没有发现什么问题,回答没有后,启动系统的主鼓风机,这时我就听不到其它人讲话了,进入“忘我的境界”,全神贯注地操作整个生产系统。有不少工作参数,都可以通过主操作台的电脑控制,有些要现场调整的,命令下达,准备好的人就会立即去现场执行。因为总是思考工艺系统,且很多工艺参数也是相互关联的,有时电脑上的某些参数发生细微的变化,优秀的操作人员就能预测到它的发展趋势,从而作出精确的判断并采取相应的措施。新车启动,特别是一套不得很熟悉的系统,往往问题很多。在浪奇公司的磺化厂试车阶段,即使美国的主管工程师在,系统开车仍要我为主操作,并讲,我开机废料少,成功率高。我也知道,系统开车,多一点废料也没问题,且这与我没有“半毛钱”的关系,但每次开车,我还是尽量做到最好,因为机器开成功了,系统就变成印钞机!若开不成功,每小时1吨,或数吨的有机原料就变成了废品,系统就变成巨大的烧钱机器。系统的启动到进入稳定状态约半个多小时,半个小时后,大家就慢慢轻松了,我才喘得过气来,也能听到大家讲话了,与大家交流,但很多时候,因注意力太集中,而感觉到胃痛。这也是我不想再做试车工程师的另外一个主要原因。

 

系统试车运行几批后,也就慢慢让主操作让给业主的人员操作。有一次浪奇公司又要启动系统进行生产,我因学校有事,要去迟一点,就叫他们先启动。学校的事搞完后,我就赶到浪奇的生产车间,听到系统的运行声音不对劲,主鼓风机的噪音比较沉闷。我立即从主鼓风机的源头开始检查,发现系统压力偏高,一直到三氧化硫吸收系统前,都存在气体压力偏高的问题。然后我看到三氧化硫吸收系统安装在现场的温度表,温度高达110度,平时运行时,它的温度不能高于60度,再看冷却水阀门,它是关闭的。因为冬季开车,为防止冷却水温度太低,将硫酸冻住,在开车前没有打开这个冷却阀门,但一旦三氧化硫被吸收了,就会产生大量的热,这时,又忘记了打开这个阀门。硫酸的温度越来越高,且硫酸浓度也越来越高,硫酸的粘度就越来越大,导致气路系统压降增加。我知道,冷却水阀门不能一下子全部开大,冷却阀门要慢慢打开,以减少温度的剧烈变化,防止设备太快的热胀冷缩而损坏。打开一点点阀门,听到“滋滋”水进热交换器的声音,过了几分钟,就发现整个系统的压降下降了,风机的运行噪音一下子变轻了,我这时才走进车间中央控制室,告诉大家,刚才干了什么。Chemithon公司的工程师很高兴,说我保护了20多万美金的设备。后来,广州宝洁有限公司的员工也干过类似的蠢事,结果是硫酸泵漏出大量的硫酸,且硫酸是热的,并有发烟现象。我赶到现场,因有浪奇的经验,知道发生了什么事故,骂了他们没有按操作规程,忘记了运行后打开冷却水的阀门。但这种损失就是更换硫酸泵的密封,进口泵,新密封件一套也要数百美元。为了防止类似的故障再次发生,后来,在系统中加装了高温报警系统,就再也没有发生类似的问题了。故许多工艺的改进,也都是在事故中,在痛苦中总结出来的!

 

宝洁公司全力进入中国的洗衣粉市场后,这次就没有像洗发香波进入中国市场那么幸运了。由于本土企业在市场竞争中学会了广告的宣传作用,国内的洗衣粉企业如浙江的纳爱斯公司、广东的立白等也在电视上大规模地做广告,且广告思路上也有自己显明的特色,更主要是本土企业更能控制好成本,从而有较强的价格优势。在洗衣粉方面,宝洁公司的产品质量优势就没有体现出来,但价格高的劣势是明摆着的。

 

有人分析:洗发水等日用品,是用在人身上的,故大家不是很在乎价钱,要买好的,而洗衣粉是洗衣服的,只要洗干净就行,就会选便宜的。也有人观察得出:洗发水等日用品,往往年轻人买得多,故年轻人买东西是选时尚的,价钱贵一点也无所谓;而洗衣粉等,是家庭妇女或婆婆奶奶买得多,这样他们就会做详细的价格比较,便宜一点的洗衣粉销量就大。不管怎么讲,宝洁公司的“汰渍”、“碧浪”等洗衣粉,市场占有率从来就没有达到最初要求的20%以上的市场占有率,市场占有率比较大的品牌,仍以本土的品牌为主。原来宝洁购买的本土品牌如“高富力”等,则被宝洁“雪藏”起来,从市场上消失了。

 

即使市场研究能力极强的宝洁公司,在市场预测上也有失手的时候,但宝洁仍是善于从快速变化的市场中总结教训的公司,知道洗衣粉成功的关键是降低生产成本,宝洁公司是市场导向的公司,公司的强项在市场,生产可以让其它公司来做,只要达到宝洁公司的产品质量要求。通过评估,宝洁自己运行工厂的成本,远远大于让国内工厂代加工的成本。若宝洁退出洗衣粉的生产,全力做好自己的市场就行。这样,宝洁就与浪奇谈判,只要1美元,将已投资数亿元的广州浪奇宝洁有限公司的股权全部又转让回浪奇公司,由浪奇公司帮助代加工宝洁公司的“汰渍”洗衣粉。折腾了几年,又回到原点。

 

广州浪奇股份实业有限公司应从与宝洁公司合资的几年中学到不少现代企业管理方法,工厂的硬件设施也得到大规模地改造。如我们参与设计和调试的公司废水处理站,宝洁就投资了1800多万元,成为广东省环境治理示范工程。宝洁公司花大价钱做的一些不适合中国国情的工艺改造,浪奇接手后,又重新做了调整。如浪奇有一个洗衣粉的包装车间,合资前采用完全手动包装,公司包装车间的包装工就有50人左右,宝洁接手后,将所有的包装工退回给浪奇公司安置,然后,从德国花数千万元引进全自动的洗衣粉包装线。但这条包装线工序多而复杂,总是有点小毛病,有点问题请德国人来修,德国工程师一天的劳务费就要1000美元,更换一只螺丝帽都要几十马克从德国进口。这套生产线回到浪奇公司后,浪奇拆掉部分容易出问题的部分,增加十多位操作工,虽然自动化程度没有以前高了,但总运行成本却下降了不少,故障率低了,系统的运行效率也得到提高。所以系统的自动化水平,要与当地的环境(人工成本、员工素质等)相适应。

 

未完待续



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