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第1章 传统业务流程

已有 3399 次阅读 2012-2-9 15:23 |个人分类:业务流程管理|系统分类:科研笔记| office, style, class, 传统, 流程重组

 

摘要:本章主要介绍基于分工的生产流程和业务流程重组的概念。

 

关键词:(业务)流程 劳工分工 福特流水线 职能制组织结构 业务流程再造

 

关键人物:亚当. 斯密(Adam Smith 查尔斯.巴贝奇 泰勒(F.w.Taylor,1856-1915)亨利.法约尔(Henri  Fayol,1841-1925)迈克尔.哈默(Michael Hammer

 

本章快照

1.1    业务流程概述

1.2    生产流程时代

1.3    业务流程再造

1.4    传统业务流程的局限

1.5    中国企业业务流程存在的问题

1.6    小结

 

内容提要

1.1    业务流程概述

1.1.1          几个有代表性的流程定义

   1.牛津英语大字典

流程(Process)的定义:一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定的结果出现——单个或一系列连续的操作。P1

   2.现代汉语词典(1996

流程的定义:(1)水流的路程;(2)工艺程序,从原料到制成成品各项工序安排的程序,也叫工艺流程。P1

   3ISO90002000

业务流程的定义:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。P1

1.1.2          企业业务流程概述

1.企业所从事的活动几乎都包括一定的流程。流程是单个或一组活动,先获得输入,再向内部或外部用户提供输出。

2.不管企业规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。

3.企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。

P1生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。P1

P1交易流程:为生产流程提供支持,或者也可以作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。P1

1.1.3          业务流程的定义

1.流程定义:流程是为了实现特定目标所采取的一系列有规律的活动和方法。P1

2.业务流程的定义:组织为实现业务的某一特定目标所采取的一系列有规律的活动和方法。P1

1.1.4          业务流程发展概述

1)在工业时代早期由劳动分工而逐步形成生产流程,进而发展到工业生产线的成熟运用。P1

220世纪后期,基于部门的垂直管理方式使得企业不能适应社会竞争对时间、效率的更高要求。于是,通过业务流程重组,实现基于业务驱动的水平管理方式被提出和应用。P1

3)随着信息技术的高速发展和经济全球化,使得上下游企业、供应商、合作伙伴间需要将各自的业务流程整合成价值链,实现协同业务,并通过企业核心竞争力协同竞争。P1

 

1.2    生产流程时代

1.2.1          传统流程的产生

1.流程是伴随着人类劳动分工的逐步深化而产生的。P2

2.人类的分工经历了人类社会的一般分工----手工业内部分工----工场内个别分工的历程。P2

3.企业也经历了产业的形成----职业的出现----企业流程产生的演变过程。P2

可参考文献

1CCTV6 世界历史(394041

   2.话说中国历史II

1.2.2          传统流程的理论形成

1.亚当.斯密(Adam smith)

观点:分工出效率

劳动生产力上的最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。

---《国民财富的性质和原因的研究》(国富论)1776

案例:制针业

结论:通过将整个生产过程划分为若干个工序,每个工人集中完成某个工序的工作,可以大大提高劳动效率。这种劳动效率的提高得益于分工所带来的三个好处:

(1)           劳动者的技巧因专业化而提高

(2)           分工以后可以减少劳动者在不同工作之间进行转移的时间损失

(3)           分工有利于简化劳动及缩短劳动时间为目的的机械的发明

 

 可参考文献

1 国富论(中文)

http://read.360buy.com/2133/index.html

http://read.dangdang.com/content_2103307?ref=read-3-C&book_id=10224

http://finance.jrj.com.cn/book/book/detail_40854.shtml

2.原著:

2.  查尔斯.巴贝奇

贡献:研究劳动分工能提高生产力的原因

(1)           节省了学习所需要的时间

(2)           节省了学习期间所耗费的材料

(3)           节省了从一道工序转变到另一种工序所耗费的时间

(4)           节省了改变工具、调整工具所耗费的时间

(5)           经常重复同一工序促使技术提高

(6)           劳动分工将促使发明完成各工序的工具和机器

可参考文献

1832年《论机械和制造业的经济》巴贝奇原则

3.  泰勒

F.w.Taylor,1856--1915

时间:1880年,

地点:美国的米德维尔钢铁厂

问题:当时工厂主和办公室人员不接触生产活动,工头负责制造产品的全责,操作方法和选择工具都凭工人个人的经验和爱好办事,出现了生产效率极低,劳资关系不协调,工资制度不严密,干好干坏都一样等现象

对策:进行管理实验。系统分析研究工人的操作方法和劳动所花费的时间,逐步形成“泰勒制”的管理理论和制度。

效果:提高劳动生产率、降低成本、提高润,增加工人的工资。

主要贡献1:在工时研究时,将其分为分析和建设两个阶段:

分析阶段:将工作分解为尽可能简单的动作,去掉无用的动作,并记录下动作所需的时间。

建设阶段:主要是建立档案,通过改革使工作标准化。

注意:工时研究不是简单地对工人完成一件规定任务作时间统计,而是把一件工作分解为各种基本的组成部分,经过测试,根据其合理性重新进行安排,以确定最佳工作方法。P3

主要贡献2:对工作方法提出职能原则。将职能划分为计划职能和执行职能。

计划职能:归管理当局管理,设立专门的计划部门,主要任务是:

(1)       进行调查研究,以便为确定定额和操作方法提供科学的依据

(2)       根据研究结果制定出有科学依据的定额和标准化操作方法

(3)       拟定计划并发布指示和命令

(4)       对标准和实际情况进行比较,以便进行有效控制

      执行职能:生产现场的工头和工人按照计划部门制定的操作方法和知识,使用规定的标准化工具,从事实际的操作。

 

4.  法约尔

Henri Fayol,1841---1925

劳动分工的目的是用同样的努力却生产得更多更好。

工人总是做同一部件,领导人经常处理同一事务,则对自己的工作就可以提高熟练程度、自信心和准确性,从而提高效率。

而每次工作的改变都必然带来一个适应过程,这就是要减少生产。

劳动分工可以减少目标的数目,对这些目标,人们必须给予注意和作出努力。大家公认,这是管理个人和集体的最好办法。

劳动分工不止适应于技术工作,而且毫无例外地适应于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的工作。其结果是职能化和权力的分散。

 

综述:亚当.斯密和查尔斯.巴贝奇对分工的研究是对同一工作的分解,而泰勒的职能分工立足于工厂管理,将管理工作从生产活动中独立出来,这对企业管理的发展有着深远的影响。法约尔也强调将管理从生产中独立出来,更重要的是给管理本身进行了明确合理的分工,并形成了从计划到控制的“管理流程”。

1.2.3          工业生产线的应用

1.福特汽车公司

最初生产方式是依靠全能技工组装汽车。组装工都是多面手,当工作岗位上的汽车部件一旦变成成品时,他们就必须走向下一道工序。

1908年,福特汽车厂尝试改进工序,逐渐形成了“福特流水线”生产方式。

组装工不必离开岗位去取工具或零件,工厂专门设置了传递工担任这一工作。组装分工越来越细,原来由一名技工包干的工作,现在变为由几名工序不同的技工负责各自的特定工序,同时组装同一辆汽车。

这种生产方式使每个工人的工作都简单易学,但人员协调和工人工作成果的组合过程却因此变得非常复杂,管理方面开始跟不上高效率工厂系统的需求。

2.  通用汽车公司P4

总裁艾尔弗雷德.斯隆(Alfred Sloan)在“福特流水线”生产方式的基础上将劳动分工理论再次推进一步。

他将劳动分工理论应用到管理部门的专业人员之中,并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。

效果:有了这样完整的工人及管理人员的系统分工,汽车业才真正进入“大规模生产”时代。

影响:后来,专业分工的思想应用的组织管理上,管理人员专业化,每个人员从属于某一个专业类,如会计、财务、统计、生产、仓储等。所形成的管理模式称为“职能制”管理模式。主要特征如下:

1)生产系统标准化、规范化

可重复的产品生产经营活动被分解为一系列标准化和次序化的任务,并分配给特定的员工。这样可以降低单位产品的劳动成本和设备成本,提高生产率。

2)管理系统采用金字塔式的组织结构

由特定的管理层来监督和确保员工有效地完成既定任务。由此形成各种职能部门自上而下、递阶控制的金字塔式的组织结构。底部各部门分层负责某一项工作,顶端为高级管理层,负责整合各部门的业务,达到公司的整体目标。这种金字塔式的组织形式是工业时代最普遍的组织形式。其好处是人人专而精,能很好地完成职责范围内的工作。其缺点是容易导致局部最佳,而企业整体未必最佳。

 

1.2.4          业务流程在传统管理学教学中的体现

1.传统管理学教学

   《生产与运作管理》课程,主要介绍流水生产线的组织、工作研究、生产与运作计划等内容。

   流水生产线组织研究:按照产品(零部件)生产的工艺顺序布置排列工作地,使产品按照一定的速度,连续和有节奏地经过各个工序一次加工,直到生产出成品的工作流程。

工作研究:运用系统分析的方法,在现有设备条件下,详尽地分析某一特定的过程、作业或操作,排除其中不合理、不经济、混乱的因素,寻求更好、更经济、更简捷的工作方法。它提出设备、操作方法和工作环境标准,规定按正常速度完成工作所需的时间和训练工作人员掌握标准工作的方法。

生产和运作计划:组织和控制企业生产运动活动的设计和规划。

2.现代课程

   新增了业务流程再造部分的内容,以期从业务管理和组织管理等方面作出进一步的改进。

 

1.3业务流程再造

1.3.1 业务流程再造的兴起

  时间:20世纪90年代

地点:美国

核心人物:迈克尔.哈默(Michael Hammer, 詹姆斯.钱皮(James Champy

事件:在广泛的企业调研中发现,一些公司通过改变它们的工作方法在一些领域取得了较大的成就。它们并没有改变业务本身,而是改变了实现业务的过程或者取消了一些陈旧的业务过程。调查表明,很多濒临破产的公司其职员们所完成的许多任务与满足顾客的需求无关,他们所做的许多事情并不能创造高质量、低价格的产品和提供出色的服务,而只是简单地满足公司本组织的内部规定和要求。根据调研分析结果,1993年,两人联名出版《企业再造工程---管理革命的宣言》。

影响:该书引起了异乎寻常的反响。

  1994CSC Index顾问公司抽取了北美和欧洲最具有实力的621家公司(美国497家,欧洲124家)作为调查样本,来编写“再造工程实施情况报告”。调查结果表明,美国和欧洲公司中各有69%75%的企业推行了一项或多项不同的企业流程再造项目,余下的企业中有半数将企业流程再造工程列入了议事日程。

1.两人对企业业务流程再造的定义(《企业再造工程---管理革命的宣言》):

1)再造(Reegineering)是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑(Redesign,以达到极致的飞跃。

2)再造就是对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化。

3)对业务流程(Process)进行根本性的(Fundamental)再思考和彻底性的(Radical)再设计,以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性(Dramatic)的进展。

2.哈默的进一步认识(《超越变革》)

企业流程再造应该是将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业

3BPR思想的四个基本要素:

1)业务流程再造的对象:流程

2)业务流程再造的相关对象:支持系统、组织等

3)业务重组的目标:显著提高企业绩效

4)业务流程再造的途经:彻底变革

4BPR的实质

BPR是对企业的一种系统变革,其核心领域为业务流程,其根本目标就是要对被专业分工和官僚主义体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。他强调整体大于部分之和,继承了工作丰富论对分工论的批判。其实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。

1.3.2 业务流程再造的动力因素

1.经济全球化

经济全球化的发展适得其反企业生产经营在地域上延伸和扩大,这必然带来管理的全球化,这对企业提出了新的要求:

1)企业组织扁平化、柔性化、网络化,以提高组织效率和竞争能力

2)对外部提供及时、快速的产品或服务

3)与其他企业协同工作

 

2.企业信息化

 1)企业信息化发展历程

主机时代

微机时代

网络时代

2)企业信息化是关乎企业生存和发展的必然之路

信息技术带来了产业的兴衰,也带来了空前残酷的竞争。对比1980年和1998年《幸福》杂志的全球500家大企业排行榜,40%公司因为对市场的冲击,反应迟钝而被无情地淘汰。

3)现代信息技术对企业带来的六个革命性变革(莫顿,Morton M.S.ScottP6

信息化给企业生产、管理活动的方式带来根本性变革

信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来

信息化的到来将在多方面改变产业的竞争格局和态势

信息化给企业带来新的、战略性的机遇,促使企业对其使命和活动进行反思

为了成功地运用信息技术,必须进行组织结构和管理方法的变革

对企业管理的重大挑战是如何改造企业,使其有效地运用信息技术,适应信息社会在全球竞争中立于不败之地。

 3.组织形态的变化

1)传统企业组织形态

以职能来构建金字塔式的垂直分工组织形态,各部门各自为阵,层层向直属上级汇报,彼此之间不易协调,不能应付市场瞬息万变的要求。

2)变革条件

信息技术的应用由企业基层的生产自动化逐渐扩展到管理组织结构和方式,甚至到高层决策。

网络技术、通信技术、数据库技术、商务智能技术的普及应用,打破了部门之间的界限。

从产品的研发、设计、生产等流程来看,更需要的是部门间的协同。

3)在原有竖线分割的基础上进行横向整合

竖线分割提高劳动效率,横向整合,基于信息技术建立跨部门协同的业务关系,以缩短产品开发周期、缩短部门间的协调时间、提高市场反映速度。

4.适应于信息技术

1)企业信息交流方式的演变

口头---会议---纸制文件---电子文件---电子数据库

   2)信息孤岛

5.培育企业核心竞争力(Core Competence

1)企业核心竞争力概念的提出

1990,美国管理学家普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》上发表题为“公司核心竞争力”的文章。

观点:核心竞争力是企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是能协调各方面资源的知识和技能。

2)企业核心竞争力有三个主要特征:

明显的竞争优势。能为客户带来长期性的关键性利益,为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。(其实是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。)

扩展应用的潜力延展性。企业核心竞争力能支持企业向更有生命力的新事业领域延伸,它是基础能力,是坚实的平台。

竞争对手难以模仿的独特性。企业核心竞争力是企业独有的,是企业在发展过程中长期培育和积淀形成的。它孕育于企业文化,融合于企业内部之中,难以被其他企业模仿和替代。

3)企业核心竞争力的重要性

现在,经济全球化和信息技术飞速发展,使企业间的竞争日趋激烈。能够长期强盛的企业都具有核心竞争力。

它可以是:独特的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供最佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍

企业核心竞争力为企业提供进入多个市场的潜在途径,为企业把握市场机会增长了实力,能引导企业满足客户多种不同的需求,并给企业带来丰厚的利润。

它能优化企业资源配置,使企业节约竞争成本,实现利润最大化,是竞争对手难以效仿的并在企业中最有价值的资产。

4)从业务流程的角度提升企业核心竞争力

提高企业核心竞争力可以从提高企业产品质量的价值保障、具备创新意识、创建独特的企业文化等方面入手。但更重要的是要认真研究企业的业务流程,抓住并优化具有优势的流程部分,舍弃没有竞争能力的部分,也可以将没有竞争力的部分外包出去或者与业务伙伴构成价值联盟。

做你最擅长的,其它的都外包出去(巅峰)

 

1.3.3 业务流程再造存在的问题

BPR以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力,并进行了实践活动。到了20世纪90年代中后期,狂热的再造主义在实践中遇到了挫折。

1994年,CSC Index公司做了100BPR项目的追踪调查,结果只有33%的企业认为取得较好的结果。

2001年,英国FCD调查机构对全球600多个BPR项目进行调查,结果是75%的企业取得的效果与预期相差甚远,只有25%的企业取得了成功。

激进式的、彻底颠覆性的改造对技术管理、生产管理、组织结构、企业文化冲击过大,新的流程适应性将考验企业管理层的决心和执行力。

 

1.4传统业务流程的局限

传统业务流程开始了科学管理的显赫,然而随着历史的发展,它的不足日益突出。尽管有了业务流程改造,但传统业务流程仍然存在三个主要局限:

1.4.1 基于企业内部的管理

传统业务流程管理着重于生产过程的效率和成本。其范围主要集中于企业内部的主要生产部门。

1.4.2一次性

其过程的改进多是有关部门经过调研后,提出改进意见,由决策部门宣布最终结果。在传统的组织结构中,流程一旦确定,以后极难改变

1.4.3未能真正与信息技术结合

在企业管理过程中,特别是业务的运作过程中,对信息技术的采纳存在一定的隔阂。认为“信息技术是工具”,“它只是像计算器一样的东西”。因此,一些企业多将信息技术用于文档性的工作,或者用于部分管理工作。目的只在于减轻重复性的繁重工作,未能使企业业务处理放到信息系统中运行,并进一步在信息系统中将业务流程管理做到科学、经济、高效。

1.5 中国企业业务流程存在的问题

1.5.1业务流程不规范

中国管理文化中一个显著的特征就是缺乏明确的程序。各个组织之间的责任划分也不明确,流程也总是非规范化。

1.5.2对业务流程的动态性要求更多

要从电子商务中获益,企业必须将某些流程自动化,建立起明确的授权程序。

某大型制造商想把办公用品及计算机设备的采购放到网上进行。

西方的做法SAPOrale公司就会为该公司安装一套采购软件系统,定义一系列的“用户特征”,每个用户可以根据系统规定权限,在一定的金额范围内,无须上级批准,直接在网上下订单,或者在金额超过授权范围的情况下,从上级那里获得电子批复,再进行网上交易。为员工明确特定的类别,并制定清楚的程序,是这种系统成功实施的关键。

1.6   小结

分工使企业生产过程能够分为若干小的具有专业化特点的单元,这就给科学化的管理提供了基础。而生产线使这些单元产生联系,组合起来,完成业务。复杂的生产线对科学的管理有了需求。

业务流程重组使得组织和人更加服从于业务,从而使得科学管理更加易于采用信息技术来实现。



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