日韩公司的一些人性化管理做法

武夷山

 

《中外管理》杂志曾经登过中国社科院工经所课题组的一篇文章，题目是《从案例说人的管理》。文章说：

日本欧姆龙公司规定，员工35岁、45岁、53岁生日后，或担任管理干部5年之后，有三个月“人生调整假”。

日本国民牌金钱登录机公司鼓励员工配偶参加函授教育，提供半费资助。东京萨米特超级市场总店设有夫妻共赴国外研修考察的制度，旅费由公司支付一半，回国后职工家属提交“生活体验报告书”。

三星公司职工子女上大学的学费可由公司报销。

 

博主：这样一些措施，在我国多数单位别说是实施，恐怕连做梦都不敢想。我猜，享用了这些激励手段的多数员工，你让他不爱公司、不爱国，恐怕都难吧。

我们一些单位的领导对其下属干部的姿态是这样的：我提拔你就是看得起你，你就拼命干吧。因此，我们的中层干部累极了，累极了！哪来什么“人生调整假”哦。

我们历史上曾经有过一些极其不讲人情的规定，除了经济实力的限制外，那些规定其实是基于这样的假定：若允许夫妻一起出国，就可能增大其双双叛逃的可能性。于是，有种种措施限制夫妻一起出国。现在，这些措施确实是取消了，比如，外交人员驻外可以带配偶了，但是，仍有很多外交官自愿选择“妻离子散”的安排，为什么呢？原因之一是：谁也不能保证其配偶随任几年回国后，能否保住自己原先的就业岗位。日本的公司为什么要这样做？他们的思路很简单：让妻子随着丈夫出国，见见世面，或是让她们接受函授教育，都有提高素质之效，提高了素质，家庭更和睦，她们就会给予丈夫更大的支持。公司说到头来不吃亏。

报销员工子女的学费？我们有些单位对员工继续教育的花费还未必肯那么痛快地报销呢。

日本、韩国的崛起速度比较快，并不单纯是由于他们重视科学技术。

 

附：从案例说人的管理 中国社科院工经所课题组

（http://club.china.alibaba.com/forum/thread/view/40_145227_.html）

发表于 2002-05-30 13:12

在企业管理中，最重要和最困难的任务是"管人"。这是因为，人一方面是收入的源泉，是 需要开发的对象；另一方面又是费用的一部分，是需要节约甚至于需要减少的对象。人力资源管理包括员工的招聘与保持、员工能力的开发与培养、员工行为的监督与处理、员 工的评价与激励等5个方面。 人力资源工作的做法可归结为用工制度、培训制度、工作规范以及各种激励的选择。首先要选好企业用工制度。

 (1)用工制度在于选择并留住人才。美国《财富》杂志的一项调查说：推断某公司总的经营状态最可靠的依据是吸引并留住人才的能力。世界上很多著名企业都把招聘优秀人才放在实现事业目标的首要位置。比如，通用电气公司总裁韦尔奇说："我们把赌注押在我们选人工作上，因此，我的全部工作便是选人 。"为此，韦尔奇总裁总是亲自接见申请担当通用电气公司500个高级职位的候选人。微软公司有244名专职招工人员，他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7400多次面谈，而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。 日本企业为了招聘优秀人才，不惜提前一年到各大学沟通关系，以达到能从第二年毕业的大 学生内圈定备用人才的目的。近年，在中国的外国公司不惜投入重金在名牌大学设立奖学金、建设实验室，其目的也是为 了争夺人才。 招聘到优秀人才并不意味着能留住优秀人才。企业的真正发展关键还取决于保有人才的能力，而保有人才的关键取决于用工制度。

 (2)短期用工制度。美国的硅谷有72万就业人员、8000多家技术密集型的公司。其中，6000多人有博士学位，9 人获诺贝尔奖。然而，硅谷人一般不固定在某一个企业工作，对鼓励在某个企业长期服务而颁发的金质奖章也不感兴趣，其中有的人两年中就更换过十几次工作。 短期雇佣制度的好处是：第一，这种制度灵活性大，有利于企业对市场做出反应；第二，短 期雇佣通常不必像长期雇佣那样支付津贴、奖金、退休金等额外费用，因而可以节约劳动成本；第三，短期雇佣促进人才流动，从而在一定程度上能够保证企业招聘到优秀人才。 短期雇佣制度的短处：第一，局限于企业不需要特殊技能的岗位，因而不利于开发员工的技能。第二，可能给员工增添过多的不安感，从而导致员工对企业长期发展漠而视之。

(3)长期雇佣制度 典型例子是过去日本大企业长期实行的"终身雇佣制"。"终身雇佣制"的好处是保住熟练工人不外流。因此，企业对"跳槽"者采取排斥的态度。日本企业通常对"跳槽"者要进行 严格的审查，要调查其在原单位的表现，除非有一技之长或特别优秀者，一般不予考虑。应该肯定，"终身雇佣制"具有消除员工就业风险的长外，从而对保证员工队伍的稳定，促进员工技能的提高起到了积极作用。但是，"终身雇佣制"的实施不仅需要条件，而且它本身也存在不利于激励员工的弊端。 最近，日本企业开始解雇员工，从而转向短期雇佣制度。如日本电信电话公司从1996年到20 00年裁员5万到20万人；新日铁也宣布大量削减人员；三菱、本田、日产等汽车公司有过剩员工16万，汽车行业将减员20%。 美国的很多企业又开始学习日本一些企业与工人签订了3年内不临时解雇正式职工的合同。 作为保证合同实现的"安全阀"，公司将整个就业人数的10%用合同工与计时工等非正式职 工顶替。中国企业开始二者得兼。如浙江万向集团既不搞全员固定工制，也不搞全员合同制，它将员 工分为试用合同工、合同工与固定工，并将每种员工的比例设置为40%、35%和25%。试用合同工和合同工的合同期各为三年和五年。每级员工如果在合同期内达到企业要求，就可以升级，反之则要降级。这种三级用工制使员工能上能下，能进能出，既有危机感，又有上进的 动力。 总之，人力资源管理的首要问题是招聘优秀人才，企业应对不同岗位员工的用工制度设定适当的市场化比例。

其次是企业的培训制度 世界各国企业对员工培训投入了大量资金。近10年来，美国企业的培训的开发每年递增5%。1994年这项开支已达500亿美元，相当全美高教经费的一半左右。摩托罗拉公司每年用于员工培训的支出超过10亿美元。英国珀斯金公司每年将年收入的5%投入人才培训。企业已经成为员工越来越重要的教育场所。 建立了人才培训计划和专门培训制度。日本丰田公司要求每一个新员工都要参加在职培训或 脱产进修，随着工龄的增加，需要增加学习内容，在生产现场和车间学习室，都张贴着工人技能等级、晋级状况和学习进度的一览表，以促进工人学习和技能积累。此外，公司还将晋 级与工资挂钩，有效地提高了工人的积极性。 日本企业非常重视对员工复合技能的培养。采取岗位轮换制度以拓宽员工的技能领域，是通常采用的手段。有些公司在内部设立了"电子大学"专门培养融合机械、化学、电子等技术 于一身的多面手。 "人生设计活动"在日本很盛行。日本欧姆龙公司规定，员工在35岁、45岁、53岁生日后，或者在担任管理干部5年之后，有3个月的"人生调整假"。员工可以借此机会反省走过的工 作历程，也可以再学一门知识或者手艺，增强在岗位变动或再就业时的适应能力。 将员工培训扩大到员工家属。如日本国民牌金钱登录机公司鼓励员工配偶参加函授教育，而且提供半费资助，效果非常明显；东京萨米特超级市场总店设有夫妻共同赴国外研修考察的 制度，旅费由公司支付一半，回国后职工家属要提交一份"生活体验报告书"；韩国三星公 司职工子女上大学的学费可以由公司报销。再次是企业工作规范 麦当劳为使世界上93个国家的19000多家分店出售的食品与服务保持同一标准，进行近千页的《操作规程》培训。40年来这个《操作规程》已经修改了数十版。 中国美菱集团针对生产车间与职能部门分别制订了规章制度，生产车间为"三卡两表两帐" (即岗位责任卡、工艺操作卡、物资责任卡、班组日清表、班组台帐、管理人员台帐)，职能 部门为"一卡两表"(即岗位责任卡、班组日清表、部门日清表)，各单位还组织学习"部门 工作质量考核奖罚细则"，使每个员工的责任与权利更加明确。 上海华联超市公司规定门店不得自行进货，有一位私下与厂方洽谈进货事宜的店长被炒"鱿 鱼"、两名私下赴厂购买吃请的采购业务员被除名。由于制度执行严明，华联超市公司杜绝了由于"拉关系"、"通路子"而来的进货渠道，从而保证了连锁店的统一进货渠道。公司 还规定收银员必须向顾客道"谢谢您光临"，一次不讲罚50元。1995年共罚处400多人次，计罚款2万多元。因此，服务态度得到改善。 安阳显像管玻壳有限公司规定化验的玻璃片须及时取走，但有的人图省事将玻璃片挂在锥屏吊篮上往下送，对产品质量造成严重威胁。事发后不仅当事者被重罚，而且部门负责人与公 司主管副总工程师也受到"株连"。 由此看到，企业为了增强竞争力而不惜采取近乎"残酷"的纪律，而这些"残酷"的纪律确 实起到了管理员工，从而增强企业竞争力的作用。

企业内部工作规范化是企业竞争力的保证。 作为激励机制的工资制度 (1)员工工资可以有不同的标准。 工资标准往往是被综合考虑的。就责任与效益而言，其重要程度往往因工作性质以及工龄的不同而不同。一般来讲，工作越重要，工龄越长，责任与效益作为决定工资参数的重要程度 就越高。反之就低。 (2)以资历为标准确定工资制度。所谓以资历为标准确定工资的制度，就是指按照工作经验的多少确定工资的制度。最为极端 的代表是日本企业的"年功序列制"：在40岁之前，企业压低员工的工资，工资增长幅度低 于劳动生产率的增长。50岁之后，工资增长幅度高于劳动生产率的增长。40岁至50岁之间工 资增长幅度最大，"年功序列制"体现了企业与员工在工资上的借贷关系。即在员工40岁之 前，被压低的工资部分可以看成是企业借员工的；而到了40岁，特别是50岁以后，高于劳动 生产率的工资部分则可以看成是企业还员工的。一旦员工工资在长期具有这种借贷性质，企业就可以较好地控制员工在本企业长期就业。对于员工而言，一旦跳槽则必须从头开始，因 而跳槽是不可取的。 "年功序列制"是以终身雇佣制为前提的，随着终身雇佣制的解体，年功序列制正在退出历 史舞台。 (3)以能力为标准确定工资制度。 同样的工龄或同样的职务，每个人的能力会有所不同。为了体现这种差异，就需要采取按能 力决定工资的工资制度。如，日本丰田公司根据每个职工的工作态度、工作成绩、提合理化建议的次数等来确定其能力工资的多少，并在进入90年代以来，将管理人员工龄工资占总工 资的比重下调到35%，而将能力工资所占比重提高到65%。再如，一些韩国企业推广"多能技 工制"，要求在岗技工能承担5种以上的工艺操作，并为其发放特别津贴。 (4)以责任为标准确定工资制。 所谓以责任为标准决定工资的制度，就是指按照岗位来确定工资多少的制度。如福建福发股份有限公司规定：苦、脏、累、险、难的岗位高薪，轻松岗位低薪：北京飞利浦有限公司将 岗位分成11级，再辅之以工作经验来确定工资。还有一些企业在确定责任指标时综合了更多的要素，如美国伊黎运输集团在确定员工工资时除了管理职责、管理幅度外，还考虑学历经 历、创造能力、分析能力、决策能力、合作关系、工作态度以及进入本工资级别年限等因素。 (5)对于某些岗位的员工，特别是销售人员，将个人收入与企业效益或工作量挂钩。如：●北京一制药企业规定企业驻各省销售人员按回款总额的1%提成。一销售人员1997年回款 3000万元，提成30万元，比公司几位老总收入的总和还多； ●唐山宏达公司规定以每位销售人员应收回款额的70%为基数，回款增加1%，可从中提取1 .5%为奖励；每下降1%，则罚款下降数的0.5%； ●昆明德和罐头厂规定销售人员按销售收入的1.8‰提取工资，取消各种奖金与补贴，人 们称这些销售人员为"销售个体户"； ●乌鲁木齐火车站对售票员实行工效挂钩，80%的收入取决于售票的张数与款额，拉开了 售票员收入差距，其结果使售票时间加长、服务态度得到改善。 (6)确定工资的程序。 四川、江苏、北京等地进行了积极的探索，"协商工资"或"谈判工资"开始取代原来的单方面规定的办法。无论对于企业还是对于员工，经过协商决定工资可以寻求到工资与效益的 最佳结合点。 总之，工资制度的激励机制在于工资与企业效益挂钩。 其它激励制度人力资源管理的理论认为：基本动力除了物质激励外，还有精神和信息的激励。 崇尚平等--三角洲航空公司各层领导实行"门户开放"。其目的在于通过和广大员工交朋 友了解员工需求。最高领导每年至少要和普通员工举行一两次自由讨论会，采纳有价值的建议。 摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许职工随时进入提出意见和不满，职工 伙食由管理委员会自定，公司领导祝贺每位职工生日等。 扩大权限--美国马里奥特饭店7万名职工接受"授权训练"，赋予他们解决超出正常工作 范围问题的权力。 西雅图多家餐馆的保君满意餐厅里，任何雇员只要认为需要就可用餐厅额外支出安抚不满顾客，如为顾客免费送上3杯饮料，甚至可以代付帐单.日本索尼公司设立了一项"社内招聘"制度，允许工程师在公司任何部门寻找项目而不须经过本部门主管领导的许可，从而造就了一批人才。贵在参与--美国联邦快递公司让员工由 同僚考核，它的申诉制在全美数一数二，它还保证职工有知情权，如果一个人想了解如何加薪，一定会如愿以偿。 泰克电子公司发行自己的周报，假如有一员工提出了某个所要了解的问题，负责此事的经理 必须在下一期中提出说明。他们认为，哪怕是一个小小的质疑，也必须让经理认识到自己的责任。 IBM德国分公司自60年代以来，一直坚持进行职工民意调查，并把民意调查升格为某种形式的监督手段。

关心职工生活--日本三菱商事为了让职工30岁以后能购置自己的住宅，实行后优惠贷款制 度，代为职工支付住宅贷款2%的利息。? 韩国现代集团蔚山汽车厂的员工几乎都有自己的汽车，员工购车不仅从公司享受8%-21%的优惠，而且还可以获得贷款和分期付款。 企业再就业工程 职工下岗与再就业是市场经济的普遍现象。如，美国在90年代前半期大约失去了3000万个就 业机会，同时又创造了至少4000万个就业机会，也就是说，新就业机会达1000多万。有些国 家，过剩员工虽然尚未被解雇，但是，工作内容要发生很大变化。如，日本企业将235万名 闲置人员，派去做顾客的服务工作，如做顾客代理、给顾客打电话、送货上门等。? 在中国，职工下岗再就业问题涉及人力资源管理的各个方面，例如： ●改善就业结构--湖南某钢铁厂有富余人员两千，而又有数百名临时工，这种"临时工 干，正式工看"的情况很不合理。 武汉市一次招收1万名新职工，主要都是些清洁工、勤杂工、钟点工等岗位。 ●加强职业培训--北京一轻总公司每年培训数千人，所学专业都是一些社会需求较大的 新专业。 ●提高企业效益--哈尔滨铁路分局由43名下岗女工替代了47名违纪人员后，不仅每月补票款从40万元增加到80万元，还彻底杜绝了路风的不良反映，使得其它班组产生危机感 "。 ●自我实现之路--许多下岗职工在新的岗位上发现了自己的人生价值，有的纺织女工成为了模范"空嫂"，有的在百货商店超过了其它服务员。?可以认为，中国国有企业人力资源管理失误是缺乏竞争力的最重要原因之一，而大规模下岗 正是重新思考这一问题的最好契机。 总之，在社会产业结构与企业就业结构的调整过程中，下岗职工也是宝贵的人力资源，从这个意义上讲，"下岗"应为"转岗"。

 

转载本文请联系原作者获取授权，同时请注明本文来自武夷山科学网博客。
链接地址：https://wap.sciencenet.cn/blog-1557-262972.html

上一篇：单一品种人工林与近亲繁殖（外二则）
下一篇： 未来1000年