去年10月底，我因合同到期，离开了工作3年多的一个本土研究公司。我刚进此公司时，只有不到10人，离开时接近30人，发展也算健康。但在工作了2年之后，我发现，公司的发展遇到了瓶颈，这个瓶颈，来自于民营企业家资本缺乏，也来自于民营企业家在管理和运作经验，以及个人境界等各方面的欠缺。公司开始动荡不安，我进公司时的几人，只剩下不到一半，而后来的新人差不多也是半年一换。所幸我所在的部门，市场研究公司的主要业务部门—研究部的主体都还在。我开始思考民营企业家在公司管理和运作方面的瓶颈。

合同到期后，我本有去世界排名第二，专项研究排名第一的研究公司TNS的机会，因为我要价过高而失之交臂；也可以去另一家中型本土研究公司任研究总监，就在此时，得朋友介绍，我选择了另一个于2006年11月才合资的公司。

该公司中方以前是本土数一数二的研究公司，外方是个极大的集团公司，集团公司是世界500强之一，研究公司所属的子集团在市场研究行业世界排名第7。之所以选择这个公司，就是想看看合资伊始，公司的管理会面临怎样的问题，跨国公司和本土企业的差距在什么地方，本土企业应该如何学习跨国公司的管理经验。

在这个公司，我的职位是“客户经理”，相当于其它研究公司的“研究经理”，我的职责是带领一个小团队，只有1-2人，为公司挖掘新客户，开拓新业务。我的上司是负责大IT研究方向的研究总监，中国人，他负责的行业包括互联网、电脑、汽车等行业的研究，我主要负责互联网和电脑行业的消费者研究，其中80%的经历集中在互联网研究方面。

合资公司果然问题多多，3个月试用期满，我的本意是不再转正，我自己另寻出路。两个原因使得我继续留了下来，一位做投资并购的朋友跟我说，“人家出钱请你去学（合资管理），这样好的事找都找不来，亲身经历一遍合资公司，才知道会出哪些问题，怎么做管理。”同时，公司的HRD（人力资源总监）找我谈话，她了解到，我希望公司更有“建设性”，我希望有更多的话语权，参与公司的管理和决策，于是她承诺，可以让我列席旁听高层会议，并组织我、HR和公司中高层举办研讨会，解决我遇到的一些问题。我认为她所说的很有“建设性”，也很真诚，于是，我答应了留下。

在1个多月前，为着我想看的东西差不多看到了，为着为“考槃在涧” 做准备，为着有2个月的时间整理这1年的心得，为着HRD的承诺始终没有兑现，我提出辞职。

提出辞职后，我开始对这1年的公司和我自己在其中扮演的角色行为反思。

我看到，合资公司初期处于新、旧文化的碰撞阶段，在管理上也是新旧规则的磨合，在利益上是新旧势力的重新洗牌，在业务上是新旧业务方向的整合和探索。

很多专家认为，我们国家目前是“转型期”，我同意这个提法，但我不同意拿“转型期”做挡箭牌，为一些不正常现象找借口。有一天我突然意识到，转型期的社会形态和合资公司实在有很多相似之处：都是利益的重新分配，都是价值的重新确立，都是文化的再次塑造，都是发展方向的重新整合。

观一叶而知秋至，又说一花一世界，在一个拥有300多员工（大中国区）的公司中，其复杂性已经足够建立数学模型来模拟国家治理中的经济、管理、文化现象。

因此在这里，我尽量以一个已离开公司的局外人，希望通过尽量客观的描述和分析，以“真事隐去”，换为“假语村言”的笔法，展示合资公司面临问题的案例，并将之融合到转型期的国家管理方面。

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