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工程和学术的完美结合：产品化
精选
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题记：前面写过两篇关于工程和学术的完美结合的博客文章，被《计算机学会通讯》的编辑厚爱，拿去发表（见本月出版的当期杂志），得到了主编李国杰院士的好评。在他们的鼓励下，再次讨论一下前面没有深入讨论的问题。
我们做技术研究，尤其是做跟应用非常靠近的技术研究，没有谁不希望自己的技术能够变成产品，并最终变成商业产品，并且成为成功的商业产品。但是这条路非常地漫长，也许绝大多数课题都不能完成这个不断转变的过程。根据我个人的有限经验，在大多数情况下，不是我们基础研究的技术不够好，而是由如下诸多原因造成的。
原因一、技术单一，不构成系统。我们从事科研技术研究，往往是瞄着应用中的难点去开始研究工作的。比如一个技术领域中存在瓶颈问题，我们喜欢在这个瓶颈问题中进行深入的研究。往往是我们即便得不到最好的研究成果，也能积累一批相对先进的技术。很遗憾的是，光有这些关键技术还远远不够。关键技术并不是产品的全部，我们还需要大量的看似已经成熟的技术作为配套，还需要有让关键技术发挥作用的系统平台。后面这些配套技术和系统平台技术往往并不是从事关键技术研究的团队所胜任。我们能够看到很多团队意识到这个问题，引进了一些人才从事配套技术的开发，从事平台的建设。但是从关键技术研究过渡到配套技术和平台技术的开发，其性质已经发生了重大的变化。关键技术的突破是科学研究的范畴，而配套技术和平台技术则是工业生产的范畴。我们也许会做点科研，但是我们可能不是一个成熟的工业生产的领导者。我们不熟悉质量过程，不熟悉各种非研究人员的使用特点，不熟悉工业生产的基本规律等等，都可能使得我们的关键技术迟迟得不到产品化。
原因二、技术过于超前，市场还没有培育起来。我们的技术研究往往是跟踪国际前沿去的，但是国际前沿可能并不是中国当前的最紧要的必须技术。如果非要把国际前沿的技术立刻产品化，可能是过早的进入了市场，最终可能不能成为先驱，而成为先烈。这是在中国开展商业产品开发需要特别关注的问题。中国的需求和世界的需求有很多共同点，但是也有很重大的差别。如果不注意到这些差别，那就可能吃力不讨好。扎实的做好市场调研，深入一线摸索需求和经验，对于商业产品的开发是非常关键的。我们不能闭门造车，非要让客户接受自己的爱好，这就是强人所难，最后老百姓就会用脚投票，不买账。
原因三、缺少和社会资本的有效结合。我们做科学技术研究，出来成果后，感觉都象自己养大的孩子，总想自己养大。大多数情况下，都喜欢自己开始从关键技术一直做到产品，并且亲自去销售。这是忽视其他行业的真正价值的表现。其中之一就是看不起资本的力量。市场是动态的，一个产品的生命周期很有限，往往就在关键的那两三年时间。如果我们因为资金不足，不能引进合适的人才，不能进行快速有效的技术整合，就不能在有效地时间内做出产品并推向市场。可能等我们用作坊式的队伍终于做出来了，但是市场已经是大鳄云集，也只能望洋兴叹。实际上，当关键技术出来之后，以适当的代价尽快地和商业资本相结合，尽快组建商业开发团队是明智的做法。由于商业资金的引入，大多数情况下，他们对自己的资金安全有自己的管理手段，往往能够给开发团队带来有效的外部条件约束。比如，我们很多开发团队会陷在追求完美的误区中，总想不断地完善。实际上产品永远没有完善的产品，在恰当的条件下，及时推出产品是非常重要的。
原因四、团队缺少合格的操盘手。我们做技术研究突破之后，即便引入了社会资金，大多数情况下，也是突破的科研人员作为主要的管理者，这是另一个误区。实际上，能做好科研，并不一定是个好的管理者，更不一定是个好的操盘手。这里所说的操盘手，是指能够以关键技术为起点，完成从技术到产品，再到商业产品，最终成为成功的商业技术产品的关键角色。这个人也许并不深入懂得每一个技术细节，但是他/她能够对市场有敏锐的感觉，对产品的形态有明确的认识，对商业模式有很好的定位，对开发团队有很好的把握。在技术商业化的后续过程中，这个操盘手才是主角，并不是掌握关键技术的那些人。虚心的承认后面的过程关键人员的真实贡献，并给与相应的回报，自己的关键技术才能真正得到成长。所谓win-win理念并不是只在谈判中适用，在技术产业化的过程中仍然是非常重要的手段。让所有不可或缺的人才都能获得自己的回报是个关键问题。我们在产品化的过程中，始终就是个科研人员，继续做自己的基础研究，让操盘手接过自己的技术，完成这个转化，是非常现实的做法。
原因五、团队缺少好的文化。我们所说的好点的文化，涵盖了：共同的目标，共同的管理理念，共同的价值观等非常重要的发展要素。一个好的团队首先要有共同的远期愿景，才能打造百年老店。几个人临时搭建的草台班子，是不会走的太远的。因为大家的目标仅仅是明天，而不是十年，更不是一百年。这样的班子走不了几步就会散架，最终所有的人收获很小，但是可能浪费了宝贵的机会。在中关村我也见了不少这样的团队。往往是一个或几个毕业的博士，一个研究员带着一群博士，搭建了一个公司平台，进行产品开发，第一代产品往往能够销售，并能够达到维持的水平，但是就在这个节骨眼上，团队的文化缺陷就暴漏出来，往往是吃了散伙饭，各奔东西，并且又分别成立了初创团队，走上了新的创业道路。但是如果没有看到文化的重要性，那么这些同志很可能一生都还在创业的圈子里走不出来。最近我的两个学生也开始自己创业了，我就明确告诉他们，掌握了几个关键技术，离成功还太远，离起点倒是很近。如履薄冰，超越自我，超越团队，也许才真的有点希望。
原因六、没有摆脱拼跟着评价的怪圈。（受1楼博友的启发）现在评价一个研究人员的主要贡献在于三个方面：学术论文，项目经费，获奖等。当然这些有了当然不是坏事，但是对于从事工程技术研究的来说有不少的弊端。在工程技术研究中，很多实用的技术突破未必就是科学创新，因此出产SCI论文的机会相对较少，但是一旦出了好成果就是真正的好东西，是有生命的成果。争取到项目经费可以看作是国家对团队的认可，也是好事。能够获奖更是令人开心的社会承认。但是这些都不是工程和学术结合的本质目标，真正意义上的工程和学术的结合，还是要瞄准市场需求，做实用的产品关键技术研究，然后结合社会资本进行商业开发，形成良好的产学研商的技术链条。在此基础上，只要我们摆正自己的位置，SCI，项目以及经济效益都不是很难的事情。现在我们国家的科技支撑计划其实正是鼓励产学研的模式，而不是过去课题组的模式。国家需要的是产品，对于应用基础研究来说，更是如此。因此，看清形势，潜心研究，默默开发，总有一天可以开会结果。看淡当前一些评价，按照市场的评价走，最终能够获得想要的东西。实际上，最好的工程和学术的结合是能够产出最好的学术论文，也能产出最好的产品。
总之，一个关键技术，或者一群关键技术，想要变成成功的商业产品，需要解决的问题太多，也远远超出科学研究的范畴。但是意识到，不光是关键技术起作用，系统平台技术才是可能成为产品的，适应市场的需求是产品的生命，尽早地和商业资本相结合，引入好的操盘手，建立合适的文化，也许就真的能够将学术和工程真正的结合起来。否则即便结合了，也就仅仅是多了几个原型系统，不能成为我们都希望看到的好产品。而且，我们要始终坚持的一点就是：我们就是个研究人员，其他什么都不是，不管是产品做了多少，我们依然坚持做自己的研究。一家之言，敬请斧正。
2012.03.17
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