管理不单纯是人财物产供销存的事务运作，或许那只能叫做经营。暴利生意可以靠经营，有个老板就够了。微利生意要靠高效管理，要有一个或多个管理者，单纯的经营难以保证企业正常运作。高效精细化的管理可以让微利生意产生最大效益。一个老板要赚些钱，经营一家小企业，养家糊口甚至富裕一两代人，管理可以做得很简单。如果要把一个企业做大，变成影响整个市场的力量，这个企业就不是为了老板个人家庭而存在了。企业职工，股东利益，社会服务都需要考虑，这时候管理就很重要。如果要打造一个百年老店，长盛不衰，必须要靠强有力的管理以及塑造出有生命力的企业文化。俗话说“三十年河东，三十年河西。”“富不过三代”。这些说的都是缺乏文化培养的企业。单纯依靠一个强有力的管理者不能打造百年老店，而是要塑造一种稳定而有活力企业文化，这样离开了强力的管理者的团队仍然能够“嗷嗷叫”。台塑创始人王永庆先生认为管理要抓理念，就有这层含义。

管理要抓的事情明显有这几个层次：信心，理念，文化。管理要给团队以信心，提出正确的理念，形成特有的文化。中国古代管理思想不仅包含了丰富的管理手法描述，还强调了理念（道、德）的指导。
论语*为政：子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”说的是“德治”的理念。不仅如此，孔子还说：“吾道一以贯之”，说明孔子强调推行其忠恕之“道”。《孙子兵法》开篇讲到：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲 制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。首先强调的就是上下一心同仇敌忾的布“道”。《道德经》上有“人法地，地法天，天法道，道法自然。”看来台塑的“合理化”说的可能就是“道”要“自然”的意思吧。“道”是管理的支柱，有了这个“道”自然团队有了信心，还要形成文化。

管理丢失了“道”的推行和坚持，必然导致体系的崩溃。管理学上有一个不值得定理说的是：
不值得做的事情，就不值得做好。 这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。让团队中的每一名成员都认为分配的工作值得做不是一件容易的事情。过去常接触的项目经理，常做的事情就是凝聚人心，忽悠的让大家都能尽心做事。给予大家“跟着我干，大家都能吃香的喝辣的”的激励，是基层领导的一项基本管理技能。虽然谈不上大“道”，也算是符合马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）中的低层次需要了。长期不能给予团队以信心和激励，就会导致“人心散了，队伍不好带”的局面，久而久之，组织就丧失了执行力，管理体系也就走向崩溃。

【案例】
为什么中国的非垄断企业不能长久强盛？20年的店面都很缺乏？把“先就业再择业”的中国求职文化与强调职业匹配的日本求职文化做个比较就能发现些什么。中国企业在资本原始积累阶段激烈竞争的压力下，很难考虑文化的培养。中国企业招聘新员工的一个通用条件就是“来了就能用”，谁都不愿意出培训成本。日本企业则完全不同，尤其是老牌的大型企业。他们认为学校已经提供了基本能力的培养，他们招聘人的时候要测试一下这些基本能力，比如初级数学的计算，图形想象力，反应能力，还有一些表达能力，然后是职业性格匹配测试，但是他们基本不考试专业知识和技能。这些企业一般都愿意招聘应届大学毕业生而不看重有经验的转职者，尤其是转职过多的人，他们更不愿意招入。做软件的职位，他们可以招聘文学美术系毕业的大学生。他们要的就是一张白纸，企业可以从零开始培训新人。新入社员一般头一年几乎都在做培训，企业文化，待人接物，基本技能等等。他们都有自己的标准作业流程，这些在学校里都是学不到的。这样日本企业培养出来的人才，完全符合他们的企业文化和企业标准。
培养出来的新员工，能用好用而且有很好的忠诚度。他们常用平均续勤年数评价一个企业的好坏，一般的大型企业的职工平均续勤年数都在7，8年以上。也就是说入社3，4年的员工也算不上老资格。所以日本大型企业都有很稳定的企业文化，而中国企业却缺少这些。有了灵魂才能长久，才能给团队成员以信心。信心、理念的缺失，就如同人少了灵魂，没有活力，难以维持长久。

这个推崇物欲忽略文化躁动时代，又有谁能认识到"非淡泊无以明志,非宁静无以致远”呢。


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