考虑到上述特点，传统材料企业在推进数字化转型过程中面临一系列困难，如底层设备改造难，数据采集分析难，关键环节场景化难，系统集成难，整个企业层面人员协调难，培训服务难等等。究其根本，可以从内因外因，主客观等几个方面谈起。

一、企业固有基础差

这个是不可能回避的关键问题，基础的差异决定了转型策略和路径的选择，同时也表明了起点的高低，尤其是（硬件）装备基础，（软件）信息化基础。这里需要重点说明一下，推进数字化转型，最直观的就是建设数字工厂、智能工厂，其中自动化、信息化、网络化都是智能化的基础，数字化也有基本的要求，没有这些就是巧妇难为无米之炊。

装备基础。数字化转型到了底层会涉及装备不同程度的数字化改造，传统材料企业的装备主要聚焦于关键环节，如聚合釜、反应炉、球磨机、塑料机械等等，部分环节没有专门的设备，主要靠手工加最初的机械设备（甚至靠人力启动）。即使是这些核心设备，年代跨度较大，国外和国内产品混杂，品牌林立，部分机械化的设备（俗称聋哑设备）还在服役，对设备进行数字化改造难度较大（也不划算）。主要体现在三个层面：（1）大量传统机械化和自动化设备因设计之初没有考虑数据采集、数字化控制、网络控制等需求，难以通过改造实现互联互通（简称没有数据改造难），这种占大部分。（2）部分自动化、数字化设备系统严格封闭，缺乏外部通信连接和数据共享标准接口设计，或者设计接口非标准化，或者采购时设备厂家没有开放接口，系统开放改造和数据共享难度较大（简称数据封闭采集难）。（3）不同的设备制造商，因配备了不同的外联通信接口或工业现场总线协议，导致异构网络综合集成互联难度较大，影响了产品的一体化接入和互联互通（简称数据复杂集成难）。

信息化基础。信息化基础主要体现在是否使用过完成的信息化软件，最具代表性的是ERP软件和MES软件，其中ERP软件主要聚焦管理，没有明显的行业属性，MES软件是聚焦车间生产，融合了一定的行业机理，有较为明显的行业属性。现实中是很多传统的材料企业迫于现实压力，花费几万到十几万，只上线过一些传统的采购管理和财务管理的软件，不具备完整的ERP功能，而MES软件甚至听都没有听过，更谈不上使用经验。信息化软件的使用很大程度上决定了企业管理的规范性、科学性，很显然在这一点上，传统的材料企业还需要补课，行业里管理理念和模式正在发生变化，逐渐从传统的凭经验靠人管，到看数据靠系统。

二、企业内“人”的问题突出

数字化转型推行到一定程度，不仅仅是技术层面的问题，更多的是人员协调、统筹规划的问题（简称“人”的问题）。数字化转型的目的之一就是帮助企业克服更多的不确定性，然而技术的不确定性远远没有人的不确定性可怕。下面从企业老板、主要管理层、基层生产人员和新型数字化人才等几个层面介绍。

老板（一把手）。毫不夸张的说，老板是企业发展最大的天花板，老板的认知高度决定企业的成败，这一点已经得到了验证。传统的材料企业老板多数文化程度不高，受益于时代的发展，有了原始资本的积累，但随着企业发展不断深入，竞争加剧，这种短板也会凸显。从某种意义上说，企业老板应该是个全才（至少也应该是个多面手），除了常说的技能、格局、眼光等，更需要有开放的心态，不断接受新事物新思想的能力。数字化转型，就是要逐步实现产品换代，机器换人，制造换法，管理换脑，其中企业老板要先行实现换脑（包括那些技术创业的老板，不要过分迷之自信于材料技术本身），从这个角度上看，材料企业的老板还有很多脑要换。所以在此建议老板们多走出去看一看，学一学，问一问，传统的管理工作放一放，努力提升数字化能力和思维，即使不能走在最前列，也要想到最深处。

主要管理层。企业的主要管理层把持着生产、管理、经营等多个重要环节，堪称企业的大动脉，关于数字化转型的问题，老板想通了，不代表能真正落实下去，关键就卡在主要管理层。毕竟管理层未必会真正站在企业发展的角度看待整个问题，从现实中对多家制造企业调研来看，能否团结到管理层的大多数关系到数字化转型的成败。如果站在改革的角度来看，改革就是要先干掉那些阻碍发展、不合时宜的管理层，否则整个企业有可能被市场竞争干掉。现实中，材料企业的管理层关系颇为复杂，这里不再具体说明，经历过的人都懂。

基层生产人员。数字化转型的效果不是短期就能快速体现出来的，如果说决策执行是在老板和管理层手里，那最终的效果往往要向基层看齐。企业数字化转型以后，基层员工的生产方式、工作职责、沟通协调方式等都会随之发生变化，需要不断加强学习和培训，加上机器换人，会在基层引发一定的失业恐慌和抵触情绪。一方面传统材料企业的一线生产人员年龄较大，文化程度不高，工资微薄，挣的多数是辛苦钱，一旦大规模机器换人实行无人化，会造成大量人员失业（目前不具备条件，不会出现），这本身就造成了员工的焦虑和恐慌。另一方面新的系统，新的模式会对员工提出新的要求，不会用、用不好等情况会随之而来，部分人员会在最初转型的过程中产生抵触情绪，并在员工圈子里蔓延，甚至通过人为因素造成一些软件系统不好用、不准确的现象，诋毁新的技术和模式。

新型数字化人才。这类人员主要参与实施数字化转型的工作，并承担起后期的软件系统使用和日常维护，目前这类人员在制造业里十分缺乏，在传统材料企业里属于匮乏，当然也没有引起足够的重视。这种新型人才就是为了服务于企业数字化转型，属于工程类人才、融合型人才、复合型人才，需要具备IT（互联网技术）、OT（运营技术）、MT（制造技术）、DT（数据技术）基础，同时又能很好的融于企业的具体生产，未来这种人才会在数字经济时代支撑起企业的高质量发展。

三、细分行业整体转型意识差

中国的传统制造业里面喜欢在同行里比拼赶超，说白了就是随大流，这种现象在传统的材料企业里也十分明显，这也造成了很多企业是不敢争当第一个吃螃蟹的人（没吃到螃蟹就是炮灰）。实事求是的说，传统材料企业的数字化转型还未真正入门，甚至在细分领域示范引领工作还未开启，具体分析在之前的内容中有介绍，不再赘述，在这种情况下上来让大多数企业开启数字化转型是比较困难的。在业内听得比较多的话题还是突破高端材料的合成壁垒，努力实现进口替代，把国外产品的价格打下来换取市场，多引入一些好的工艺配方，拓展一些下游应用，上线一些核心的装备等，这种点状的发展需求和思考还占据大多数。在疫情的影响下，相信部分企业的一把手也想过数字化的问题，但毕竟整个行业值得借鉴的经验，照抄的作业很有限，不敢轻易大规模投入，只能在部分环节做一尝试，事实证明，这种效果未必会好。在不敢转、不会转、不知道怎么转的基础上，尝试转的企业效果不显著，甚至有企业担心死在转型的路上，这种忧虑都很常见也值得理解。简单来说，市场初期，企业的需求、热情和信心还未被激发出来，当前的三重压力（需求收缩、供给冲击、预期转弱）让很多企业畏首畏尾，这也表明还有很多准备工作要去做。

四、供方服务商市场弱小

很显然，数字化转型不是企业自身可以搞定的，一定要请外援，找服务商。现实中整个供方市场和第三方市场还在培育期，为细分领域材料企业专门提供数字化转型服务的工程商很少（含诊断咨询，方案设计，工程实施），现存的服务商只能解决部分点状需求（如仓储物流，网络布局，自动办公），极少有系统解决问题的能力（也受制于材料企业复杂的具体情况），装备企业不一定愿意为一些特殊场景的装备做定制化开发。有些服务商私下透露，服务于传统的中小制造企业，是典型的事多钱少要求高，沟通复杂施工难，贴人贴钱贴时间，回款漫长不划算，这种情况在传统材料企业只会更突出。综合来看，服务于传统材料企业数字化转型工作不足以支撑服务商的成长和存活，换言之，残酷的市场现状让服务商没有优先选择服务于材料企业。

综上所述，不难看出传统材料企业的数字化转型工作进展缓慢，数字经济时代，要想真正实现破局，必须要解决上述四个方面的基本问题，从企业自身发展出发，要加快补课，做好全员培训，具体落地之道待下次再议。