作者：ROGER C. SCHONFELD， 2018年12月10日

翻译：胡升华

译者导读：ITHAKA是一个非营利组织，其宗旨是与全球高等教育界合作，利用数字技术促进知识进步和知识保存，改进教学工作。

ITHAKA一年一度主办名为“下一波”的讨论会（Next Wave Conference），邀请业内同行专家共同探讨高等教育的趋势.会议主题通常涉及技术以及网络商业化，由此展望高等教育的未来。通过这类活动，帮助合作伙伴了解行业发展现状，制定合适的战略，并找到合作和发展的途径。

2018年的“下一波”会议于11月29日在纽约举行，主题是：10年后我们还认识高等教育吗？（Will We Recognize Higher Ed in 10 Years?）约180位学界、出版界和图书馆界高层领导出席了会议。会议的开幕式别开生面，安排了ITHAKA组织负责人格斯理（Kevin Guthrie）对爱思维尔公司董事长池永硕（YS Chi）的访谈。池永硕先生关于爱思维尔公司的战略思想和发展愿景对处于期刊出版改革与知识服务转型中的中国出版人有深刻的启示，爱思维尔的业务拓展也促使公众思考学术交流活动的深刻变化，同时，通过池永硕的访谈，我们也领略了一个全球领先的知识组织的领导方法和其领导人的风采。

                                      YS Chi, interviewed by Kevin Guthrie, photo by Roger Schonfeld

以下是访谈记录全文（池永硕用池表示）：

Guthrie：越来越多的人质疑像Google，Facebook，当然还有今天到场的Elsevier这样的大公司的动机，作为Elsevier的领导者，你如何在追求利润最大化的商业目标的同时，很好地考虑公共利益？

池：你必须平衡两者，否则公司就不可持续。有时这只是时间安排问题。股东自然会要求短期回报，但是企业领导者必须确保长远的眼光。为此，我们会宣布，为学者服务是我们必须要做的事，这通常意味着要从长远的角度来看待问题。我们要求股东与我们同行，对他们说：“如果你们只想短期回报，请不要拥有我们的股票。”

我们有短期、中期和长期的投资计划。例如，大约15年前，我们曾经讨论要不要在发表期刊文章数量方面争取市场份额的最大化。讨论结果是，我们决定牺牲一些市场份额，提高我们的文章质量（以学科领域中被引权重来衡量），这是正确的策略。

随着发展环境的变化，我们需要进行几方面的战略性思考：

1.如何获取和分配我们的资源？我们必须考虑不同的流程。

2.我们应该选择和发展哪些技术？

3.决策不当会造成哪些长远的影响，如研究投入不足？

4.我们如何管理人才？

我用一个比喻来说明我们公司的演化。在纸本印刷时代，Elsevier像一个农民，我们生产期刊取得收益，而没有任何手段了解我们的产品是如何被使用的。数字分发使我们能够为我们“耕种”的东西提供一个超市，在那里我们可以与我们的图书馆和学者客户有直接的关系，我们开始了解顾客，并和顾客建立更密切的关系，结果是我们越来越有兴趣、也有机会去帮助客户更好地“烹饪”。现在我们越来越多地拥有餐馆，有我们的食谱，我们直接与厨师合作自己烹饪食物，为顾客提供餐食，以帮助研究人员提高工作效率。

Guthrie：让我们将您的农场和餐馆的比喻带入学术语境：Elsevier最近收购了一系列出版流程工具和预印本工具，例如，SSRN、bepress和Pure。这是为了提供价值吗？有些人可能会质疑说，这是为了强化学术资源锁定。

池：事实上，我们不希望在学术活动中被边缘化。如果我们把话题从期刊移到其他地方，我们其实是不想放松研究人员有关学术交流活动的参与度。我们不认为它是在进行学术资源锁定，这是在保持参与。好奇心是没有办法锁定的。

Guthrie：你既有餐厅、超市，又有农场，具备这个垂直行业的所有要素，那么我们凭什么不用担心呢？为什么这样会对这个行业有好处？

池：我们不是像Google或Facebook这样几乎垄断的平台公司。我们是一个充满活力的生态系统的一部分。在短期内，没有任何一家主要出版商会真正受到威胁，因为市场份额足够大。Elsevier只有17%的期刊用英语出版。

撇开这些不谈，一些大公司为这个行业提供的服务是很重要也很有价值的。我们试图做的一些事情非常烧钱。当别人不能或不愿意投资时，我们必须做好准备，这需要资源。当然，创业企业往往可以承担我们不能承担的风险，因此，它们可能会发现我们看不到的新机会。当这些企业看起来特别有价值时，我们有时可以去收购它们。

Guthrie：在我看来，透明度对你来说非常重要。期刊有不可替代性，因此，局部垄断是可能出现的。总体而言，你虽然只有17%的市场份额，但个别期刊在特定领域和学科中可以有很高的市场份额。

池：没错，但是从中长期来看，每个领域和学科都面临着激烈的竞争，局部垄断的情况并不会因为其现在的市场规模而自动延续其垄断地位。

Guthrie：Elsevier并不把自己定位为出版商，而是越来越变成一家分析公司。对于一家大公司来说，这是一个巨大的方向变化。听众中有许多人是图书馆和出版公司领导，你能和我们分享一下你在这种情况下领导组织变革的经验吗？对于那些在出版公司和图书馆担任类似职位的人员，你有什么建议？

池：当我们开始重新评估我们的业务和战略时，我们采取了三个主要步骤。

1.我们问自己：“公司壮大后想做什么？”内部辩论很热烈，甚至激烈争吵！我们需要做出战略决定。

2.我们需要确定是否有足够的资源来追求所选择的方向，我们需要开始配置这些资源。

3.最后，我们需要进行文化变革。在很多方面，这都是最困难的因素。我们需要让的员工相信冒险是被鼓励的，而以前我们往往奖励可预测性。现在我们需要从最接近客户的员工那里得到灵感，自下而上。我们的员工不能有犯错会受惩罚的顾虑，这需要高层领导的认真承诺，我们必须用行动来支持我们的言论。我们强调从小错误中学习比从大错误中学习更好。我想我们已经能够改变公司大部分人的心态，这样人们更愿意承担风险，接受一种观念：我们不介意经常失败、希望失败能尽早发生，这样每次失败的成本就可以很小。

Guthrie：从财务角度来看，公司离完成转型还有多远？传统业务转移到数据分析的百分比是多少？免受开放获取（OA）带来的收入损失是公司策略的一部分吗？

池：我们的战略并不真正铆定（pinned to）OA，我们的战略是关于增长的。话说到这里，可以提一句，在学术领域，我们收入中大约有两位数的百分比来自非出版收入，而在在健康领域，这一比例更大。

让我再把话说清楚一些，我们永远不会离开内容策划。拥有结构化的、组织良好的内容对分析业务非常重要。

Guthrie：在业务转向分析数据时，一个日益受到关注的领域是隐私。你打算如何在隐私和数据管理领域发挥领导作用？

池：Elsevier的数据主要涉及B2B而不是B2C，因此我们对此不太关注。尽管在健康业务部门我们对HIPAA法案（Health Insurance Portability and Accountability Act，有译为医疗电子数据交换法案）非常小心。不过我确实认为这是一个重要的问题。我认为，大公司需要建立一个新型的“CEO”，一个“首席道德官”（Chief Ethics Officer，或译为首席伦理官）。随着变革的进行及其不可预见的影响，公司需要关注于道德影响和最佳案例。

下面是听众提问环节

Chuck O’Bryan：我们从赤字的角度管理馆藏预算。Elsevier内部允许我们管理成本的方法是什么？

池：我们的终极理想和抱负是每个人都可以获取所需的东西。以此为出发点，我们考虑优先顺序。作为图书管理员，您知道什么是对用户最关键的。从某种程度上来说，我们同样会从我们的角度判断谁最重要，我们的判断部分依据使用数据。但从更广泛的角度来说，针对图书馆平稳不变的预算，它不应该是大学之间的零和游戏。

我们在很多方面进行投资。例如，我们引入机器学习来创建文章摘要，而不是让作者编写它们。我们希望以同样的价格继续为顾客带来更多的价值。此外，我们将使更多的内容开放——如平面媒体内容（flat content）——但如果您想要更多的功能和效率，您就要为增值服务支付费用。因此，我们希望增加你所获得的东西的价值，并期待机构能够为有价值的内容和服务找到资源，从而带来回报。

但是，我们不能仅仅关注价值，我们还要保证负担得起开销。自2004/2005年以来，我们的成本增长在出版商中一直处于低位水平。我们将继续致力于此。

Guthrie：我想对这个问题进行一点质疑，提问者询问了在谈判桌前和你处于同一边的同僚的心态。这是否是一种利润最大化的心态，其目标是从谈判中获得尽可能多的收益？

迟：不是。谈判的结果应该是为了双方长远利益的最大化，而不仅仅是一次销售。

Guthrie：增加价值固然很好，但是图书馆只有那么多钱。对于Elsevier和其他STM出版商来说，认识到“挤出效应”（crowding out effect）是很重要的，人文学科和社会科学尤甚。当超大合约的价格上涨时，其他类型的内容可用的资金就会减少。实际上，零和效应是确实存在的。

池：我知道大学正在减少用于这些目的的资金数额。我们需要说服大学领导者，他们应该认识到花费这些资金是有价值的，这样研究人员和研究管理才能更有效率。

当Elsevier最初开始采用这种策略来满足研究人员深层的需求时，我们不得不直接与教师合作——对某些人来说，这似乎就像我们行走在图书馆里——但是在过去的15年中，图书馆发生了巨大的变革，不再仅仅是收藏。这给了我们前所未有的机会，与图书馆合作解决这些问题。

Cathy Wilt：如何才能做到让Elsevier在美国以国家许可证的方式完全开放？

池：这是一个需要解决的问题，要把那么多的机构组织起来是一件非常困难的事。从国家许可的角度来看，美国是最具挑战性和最复杂的市场。

Yuri Lazebnik：Elsevier的利润率高于苹果和谷歌。你们在与图书馆的交易中是不是赚得太多了？

池：励讯公司（RELX）真正的“利润”是涉及青少年的业务，但我们没有在公开报道中报告每个部门的利润。您所指的数字是营业利润率，仅仅是Elsevier单个部门的报告。营业利润不包括许多重要成本，如资本成本、税金和摊销，所有这些费用都只在我们母公司，即励讯公司层面上支付。因此， Elsevier的运营利润率的评估有夸大的成分。

Joseph Esposito：当你想到谁在做最有趣的事情时，你关注哪些竞争对手？

池：当然，我们关注斯普林格-自然、科睿唯安和其他一些主要竞争者。但是这些并不是我们所担心的。我们担心那些不认识的人，他们敏捷、饥渴、有创造力，最终会达到目的。我害怕那些我不熟悉的人。六个人在车库里就能很容易地成立一家新公司，解决困难和重要问题。我希望这样的事有些会在校园里、在图书馆里发生，我不知道到底发生了多少。

George Fowler：你能举个例子来说明Elsevier所做的工作可能没有利润但是对公众有好处吗？

池：我们是第一个支持Portico的公司，我们也支持了CLOCKSS和其他保护措施。我们以相当大的代价收购了Mendeley，并完全将其去货币化，还有，收购SSRN。我们不仅仅是为了利润而做这些事情，我们之所以这样做，是因为它使我们在研究人员之间的学术交流中保持一种联系。这些工作有长期的经济效益吗？我们希望如此，但在进行这些投资时，我们强调的是我们为研究人员提供服务的价值，并为他们从事新型的工作提供支撑，至少在我看来，这些工作是为了公益，而不是为了收入和利润。

Cappy Hill：贵公司业务在多大程度上取决于tenure制度？

池：不直接取决于tenure制度。 但是，我们的评价体系绝对取决于研究人员之间的竞争和他们的研究评估。 但是，如果一种方法产生的是零和结果，我会是最强烈反对排序的人，这是众所周知的。 但是我们必须建立一个在研究人员之间进行激烈竞争的系统，以便进行大量的研究。 在这种环境下，Elsevier可以通过发布高质量的策划内容、支持研究人员工作的工具以及评估工作质量的工具来蓬勃发展。

英文原文见：https://scholarlykitchen.sspnet.org/2018/12/10/elsevier-chairman-ys-chi-interview/?from=timeline&isappinstalled=0