若想一想我在广州宝洁有限公司工作的十多年时间，提出的建议或采取的措施哪一个最有意义，创造了最多的经济价值、减少了物料浪费与环境污染，我想应是我反对公司总部的“指南”，提出的产品连续转线操作程序。当然，我这次违反公司的“指南”，以及他们最后接收我提出的新的产品转线操作程序，并将其确定为标准操作规程（SOP），也是无奈的选择，且是唯一的选择。

宝洁作为一家大型的跨国公司，应属于“法制化”比较强的公司，公司中的所有操作都有行为指引，往往都要有文字规定的标准操作规程（SOP）。每个部门经理有一项比较重要的工作就是编写或更新SOP，要求SOP写得很详细，有比较强的可操作性。这样，就能做到“人人重要，人人都不重要”，任何人走后，只要看到他的SOP，都可以替代他的工作，从而防止了公司因某位重要人物离开引起动荡。公司的内部人员流动也是比较频繁的，一般经理人员在一个位置上的工作时间是2-3年，然后就要换岗了（Relocation），这样，SOP也就在每个新来的经理手上更新一次，且“新官上任三把火”，每个新来的人，又会带来自己好的工作经验与热情，理论上讲，SOP也就不断得到更新与完善。

广州宝洁有限公司只有一套磺化反应装置生产表面活性剂原料，却要生产二种产品，一种是脂肪醇硫酸铵盐，另一种是脂肪醇醚硫酸铵盐。二种产品使用二种有机物原料——脂肪醇与脂肪醇醚，通过一条原料输送管线，从原料罐区输送到磺化车间的磺化反应器，反应后的表面活性剂产品，再通过泵送到不同的成品罐，若不合格的产品，则送到中间贮缸。磺化车间的生产操作班组，刚开始的时候，都没有在类似工厂的操作经验，我也没有。虽然公司安排，到广州的另一家有磺化装置的工厂广州浪奇实业股份有限公司实习了一个月，但那个工厂是意大利的磺化系统，广州宝洁使用的是美国的Chemithon公司的磺化系统，浪奇只是生产单一的洗衣粉用表面活性剂原料——烷基苯磺酸钠（LAS），而广州宝洁要生产另外二种不同的产品。尽管这样，我们还是学到如何分班分组，四班三运转的连续工作模式，浪奇公司的员工也与我们分享了许多生产与操作的宝贵经验。现在企业间的竞争意识越来越强，想一想大学生找地方实习都显得越来越难，那时不同单位的协作精神比现在强多了。

公司总部的技术部门与工厂的质检部门，想当然地编制了用一个磺化反应装置生产二种产品的操作规程指南，按指南要求，从一个产品转产另一个产品时，先停磺化反应器，用新的原料冲洗原料管道与磺化反应器，冲洗完后，再用新原料重新启动磺化反应器，生产另一种表面活性剂产品。按照这个操作规程的指南要求，我根据设备供应商的设备操作要求，编写了一步步的详细的标准操作规程（SOP），经公司审核通过后，并按规程带领大家开机。

开了几次生产系统，问题来了：磺化反应器生产系统是要求连续化的生产系统，在开始开机与关机的时候，往往产生不少不合格产品。公司为了保证原料的产品质量，又用了不少价格1万多一吨的脂肪醇或脂肪醇醚来冲洗原料管线与反应器，这些冲洗下来的脂肪醇，或脂肪醇醚都形成了废料。这些废料都存放在200公斤的塑料桶中，每启动一次反应器，或从一种产品切换到另一种产品，都产生大量的废料，这些废料将生产车间周围空地差不多放满了。我也参与生产的产品成本核算，磺化系统刚开始生产的时候，大部分原料仍从新加坡的A&W公司进口，一吨要1000USD，广州宝洁自已的磺化生产系统，若能连续生产一次20多小时，即使有那么多的浪费，生产总成本也只是一吨400 USD（25%的产品，最后有时一个月不停机，生产成本甚至降到 300USD以下），故浪费这些原料对宝洁那时来讲是可以承受的。宝洁公司曾经有过原料供应不及时，用飞机从新加坡空运表面活性剂原料救急的事例。

停一次反应器，就意味着要增加1-2吨的废原料，2-3吨的废产品，最初因产量大不，按这样的废品率，公司规定的产品废品率不大于4%，后来，产量提高后，将废品率标准降到1%。但我看着到处都是废料的桶，心中总不是滋味。

从化学结构上来讲，脂肪醇与脂肪醇醚的结构差异只是醇醚原料加成了平均三个摩尔的环氧乙烷，反应机理是类似的。反应后的二种表面活性剂，配制香波时，也是按一定比例混合，故理论上讲，脂肪醇产品中混入少量的脂肪醇醚，或脂肪醇醚中混入少量的脂肪醇不存在本质上的问题。因脂肪醇与脂肪醇醚都具有一定粘度的液体，故它们在管道中的流动应类似于平推流。我就考虑能不能做到不停反应器，完成二个产品之间的连续转换？认真测量了原料切换点到反应器的管道长度，按原料的精确流量，计算从原料切换点到反应器的原料输送停留时间，我开始了第一次的不停磺化反应器，从一个产品向另一个产品转换的探索。在其它员工的配合下，在原料切换的指令下达后，立即计时，精确到秒，根据计算的停留时间，在新的原料进入磺化反应器后，立即调整进入反应器流量的设定值，并按新原料的操作参数设定磺化反应器，数分钟后，反应器中应是二种原料产品的混合物，将这种产品转入中间不合格贮缸，等反应器中的操作参数稳定，检验产品合格后，再将产品转入另一个表面活性剂产品的成品缸。这样做，转换一次产品，没有任何原料浪费，不合格成品也只有1吨左右。更关键的一点是员工操作非常轻松，不需要手忙脚乱的将废原料装桶，反应器的操作参数的控制也相当平稳。

我将连续转换产品的新操作规程送交品质管理部门审核，他们当然认为质量可能不过关而不通过。我将大量废原料桶，废产品桶的照片扫描给他们，并将详细的生产成品质量分析结果给他们，他们也没有立即同意，但没有强烈反对。这样磺化厂就用我的新的连续转换产品的方法生产了。后来，用新方法生产了几个月，没有出现任何质量问题，这个新的标准操作规程才正式同意。

通过不停反应器，连续转换产品的新工艺后，产品的废品率大大降低，不少时候月度废品率为0。后来我也了解到，有时少量产品有点质量问题，以前可以按较少的比例，在保证产品质量达标的前提下，搭配到正常生产的产品中，以保证生产的废品率在规定范围。因为采用新方法，废品率远远低于公司规定的标准，偶尔也有将其作为不合格产品处置了。广州宝洁有限公司不合格的表面活性剂产品，当时在广州风起云涌的日化原料市场上也是好东西，处置的额外收益作为团队的活动经费，如吃饭，唱卡拉OK等，那时真正体会到“危机”这个词的深刻内涵：有危险，出问题了，机会也就来了！

我将以这个连续转换产品的方法为主，结合其它减少表面活性剂生产污染方面的工程实践，写了一篇论文参加国内的会议，该论文后来被《上海环境科学》1994年底的第六期选用，题目是：“在日化工业中推行清洁生产”，这是我与宝洁公司经理唯一的一起签名发表在国内核心期刊上的论文。

在广州宝洁有限公司磺化厂带领差不多三十个员工生产操作的过程中，对我感受最强的就是人人都有优点，且人人又都有缺点。在员工中，有些人灵巧，学东西快，有些人笨一些，学东西慢一点。但学东西慢的员工，他也知道，能在宝洁公司工作不容易，往往重活，脏活都抢着干。一个优秀的管理者，就是要了解每个员工的优点，充分发挥他们的优点。

（未完待续）