吴超：安全科学方法系列50：安全目标管理程序

在生产领域，安全目标管理的程序经常套用目标管理的程序，如图1所示。这是一个系统的思想，从企业的最高层开始，主要的管理者都积极支持，甚至为自己建立可供检验的安全目标。尽管安全目标应当从上层开始建立；但也不一定这样做。也可以从部门，营销经理层或更低的层次开始。安全目标管理正如所有的计划一样，一个最重要的要求是产生和传播大家公认一致的计划前提。在无所遵循的情况下，是不能要求管理者去制订安全目标或编制计划和预算的。

图1 通常适用于安全目标管理的目标管理程序

1. 在上层建立安全目标的准备工作

在给定适当的计划前提之后，建立安全目标的第一步是决定于有关高层管理者对企业在未来期间要达到的重要安全目标的理解程度。建立安全目标的期间，在一定的环境中，只要意识到合乎需要，这个期间可以是一个季度、一年、五年或者任何期间。在许多实例中，安全目标的期间往往和年度预算相吻合。但这是不必要的，而且经常不符合需要。某些安全目标应当安排在很短的时间内完成，而另一些安全目标则需要安排较长的期间才能达成。而且，越下层的管理者，其完成安全目标的期间越短。例如：为第一线的领班建立许多年度的安全目标是极不合适的，也是不明智的，因为他们的安全目标多属于作业问题，诸如降低成本、减少废料、重新排列设备或者制订专门的人事计划，都是可以在几周或数月的短时间内完成的。

在高层首先建立起来的安全目标必须注意将其视为初步的安全目标，因为这些安全目标是基于对组织在某一时期内可以和应当达成的安全目标进行分析和判断，再加上考虑到它的优点和缺点以及面临的机会而建立的。如同一连串可检验的安全目标是由下属提出来的一样，高阶层所订的安全目标必须被认为是实验性的，并且可以不断加以修正。强制推行高层管理者硬性规定的安全目标要下属接受是愚蠢的，因为强制的安全目标很难提高承诺的责任感。许多管理者还发现和下属一同研究提出安全目标，可以暴露该解决的问题和他们不清楚的机会。

2.明确组织的任务

在制定和进行安全目标管理计划时，通常忽视了期望结果和达到结果所规定的责任之间的关系。理想的情况是，每一个安全目标和子安全目标都必须明确有人负责。根据期望结果进行组织结构的分析，通常将显示出职责模糊不清，而要求予以明确责任或重新进行组织。有时候要想改变一个组织使某一给定的安全目标属于某一主管或单位的职责，是无法做到的。

3.建立下属的安全目标

当确信适当的一般安全目标、策略和计划传递给下属之后，上级管理者接着便要和下属一起商量，以建立起他们的安全目标。上级管理者有责任将他认为适合于公司或部门的安全目标的初步意见传达给下属。这样做时，最好在事前询问下属，他们自认为能够达成什么安全目标，需要多少时间，以及用什么方法去完成。