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没有人生来就掌握了他生活和工作中所需的全部技能,纵然天资聪慧也只是一棵慧根而已,要掌握工作和生活中所需的技能并成为成功者,只能依靠学习。
人学习有三种途径,一种是自书本上学前人的知识,一种是自身边的人身上学其先进,一种是向自己过去的经验和教训学习。其中最重要的学习途径是向自己学习。
复盘的四个步骤
目标-结果:对照期初的目标看结果有没有达到,差距在哪里。
情景再现:不管有没有达到,把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。
得失分析:针对每个阶段总结得失,对事也对人,找出问题找出原因。
规律总结:从中总结出规律性的东西,作为知识和技能掌握下来,以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。
复盘是一种非常好的学习方式,如果我们善用复盘,我们就会不断成长,不断自我进化,越来越强大。
复盘有小复盘有大复盘,小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘,总结一下得失,大到一个公司的战略执行的复盘。不管大小,如果我们能够把自己的每一个经历都变成精神财富,我们的精神就会越来越厚实,我们的实力就会越来越强大。
你我常常莫名其妙地被一些清规戒律所限制,存在着思维的盲区,很容易就被自己和过去锁死。经历的往事,养成的习惯,接受的教育,所属的文化,等等,都可以让我们陷在其中而不自知,无法自拔。
复盘,本身是一个围棋中的术语,是指棋手在下完一盘棋后,要在棋盘上重新摆一遍,看看哪里下得好,哪里下得不好。下得好的要继承,下得不好的,要在重新摆的过程中探究怎么样落子才更好。复盘,是棋手们增长棋力的最重要方法。
复盘包括四个阶段:回顾、反思、探究、提升,即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程,后一个阶段是复盘的结果。
复盘,已经被联想总结提炼为联想方法论。联想方法论共有三个特点:一是有极强的目的性,二是分阶段实施,三是在复盘中成长。在复盘中成长,也被认为是联想最重要的方法论。
身体的好坏并不是绝对的,关键是要保持平衡。平衡是身体各个部位经过长时间相互调适的结果,是它们最佳的工作环境。如果打破了平衡,偏离了它们工作的习惯值,一旦超出了承受范围,某个器官就会表现出不舒服并进行强行修复,这必然会让人感觉不舒服。
所谓‘得病’,是因为打破了平衡,并不是身体不好。
任何时间,任何地点,任何事件,只要你觉得有必要,都可以进行复盘。
成功的事情,通过复盘发现真正促使成功的原因,以便继续成功。失败的事情,通过复盘发现失败的关键,避免下一次重蹈覆辙。
只要去复盘,你便会有“觉”,觉悟、觉醒、觉察,发现做事的关节和诀窍。
复盘的关键是推演,通过推演这个动作,复盘就不仅仅是对过去的复制呈现,而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作,将复盘与总结从本质上区别开来。复盘不同于总结,就像沙盘不同于计划一样。
工作做到什么程度才算结束?
完成一个工作,提交一个成果之后,我们才做到了事情的一半。还有另一半,也有很大的价值。这另一半,就是复盘。
对于复盘来说,回顾、反思、探究、提升,一个都不能少。
回顾:对工作进行描述。
反思:找出问题和原因。
探究:找到原因背后的规律。
提升:提升能力
总结是对事件过程进行梳理,它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。
复盘,是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”,就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外,它还对未发生的行为进行虚拟探究,探索其他行为的可能性和可行性,以找到新的方法和出路。
总结是静止跳跃的,复盘是动态连续的。
当一个人精通复盘之后,他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟,具有一种惊人的直觉,这个时候,他用不着一板一眼地进行推演,就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在,找出解决问题的方法和路径。
这种走一遍不是简单地重新将棋子按照原来的顺序摆满棋盘,而是要对每一手重新进行思考,一方面是还原当时的思考逻辑,另一方面,因为是事后的重来,可以过滤对局时的情绪,获得了一种站在画面外看画的角度,也有了一种局外人的从容,从而给了自己理智的重新思考的机会。
我们有事情的时候,常常会找到朋友说,你帮我参谋参谋。这个参谋,出主意倒在其次,主要就是复盘。通过讲述过往的经历,让另外一个人去整合梳理,看看有没有什么新的角度和结论出来,以便对事情有个更加清晰准确的认识,为随后要采取的行动提供指导。
所谓复盘,更多的是一种思维上对事件的重现,通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程,重新审视、思考事件中的行为和思维,从而发现问题,吸取经验,找到根源,总结规律,最终实现能力提升。
在某种程度上说,复盘是我们能够提高能力的唯一手段。除了提升能力之外,它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行,一个习惯复盘的个人和企业,品性会更加低调和踏实,避免浮躁和冒进带来的危害。
为了避免犯同样的错误,需要固化流程。几乎所有的机构都有工作流程,但是,这些清单并不是自动而来的,而是经过无数次试验,反复推敲后得出的。或者说,是复盘的结果。
清单并不包含做事的所有步骤,它只是选择那些重要而又容易出问题的点。即便这样,清单本身,依然是关于流程的规定。
华为引入IBM设计的系统的时候,规定了“先僵化,后优化,再固化”的套路。
先僵化,就是不管IBM新设计的系统如何,不管是造成了什么问题,都不理,就是要按照IBM设计的系统执行,亦步亦趋,先学会使用。
等到员工们熟悉了IBM的系统,能够熟练使用之后,他们自会根据使用的实践和业务的特质,发现一些可以改进的地方,这时候就可以对系统做一些小的细节上的优化。
一旦这样的优化经受住了考验,就固化下来,成为标准做法,在全公司传播,其他人就可以直接运用,而不必再花时间和精力进行探索。
复盘,可以让我们在做事的过程中随时审视事情的进展,看看事情是否偏离了原来设定的方向,也可以确定在目前的资源下,原来设定的方向和目标是否正确合理,同时,通过阶段性复盘,还可以回归校验开始的决定是否正确,从而确定是否应该做出调整。
每做一件事情,都要问它的目的是什么,它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问,牢牢把握事情发展的方向,最终实现目标。
生意就是人性,一定要尊重用户的利益,尊重用户的体验。
我们每个人所获得的新知识和新思路,都可以说是复盘的结果。
一个人的知识分为三类:基因知识、文化知识和原子知识(个体分立的知识)。
基因知识,是人类千百年进化后内化的知识,是遗传给个体的,是我们生来就会的,它是本能的部分。
文化知识,是我们所处文化氛围中耳濡目染所获得的知识,是潜移默化的知识,是我们所处环境教给我们的,是本民族或者本群体演进而来。
原子知识,就是我们每个人通过自己努力获得的属于个人自己的知识。一般来说有三个途径:一是个人通过实践,经历不同的事情,不断试错,总结而来。二是看别人做事,总结别人的成败,成为自己的经验。三是学习别人总结的经验,从书本上学,听别人的培训讲课。
看书和复盘,就是我们学习提高的两种方式,而且只有这两种方式。通过学习和复盘,将我们习得的知识和技能应用在实践中,解决问题。
如果你希望自己的生命有所成绩,你首先要喜欢看书,因为你可以通过他人的经验获得成长。其次,要精通复盘,从自己的过往中学习,不要一遍遍地交学费。
复盘的次数多了,反思反省的经历也就多了,面对事情,不会轻率,而会深思,不会轻浮,而会沉稳。这就是品性的提升,改变自己的气质。
当复盘有所收获的时候,第一个要做的事情,就是立刻拿出纸笔,或者是在电脑上,记下自己的所得,如果有可能,还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。
自我复盘中一个更大的问题,是复盘者的自我欺骗。复盘很多时候意味着对以前做法的否定,而在很多人看来,这也就是对自我的否定,如果以前特别成功的话,这种否定就更加困难。
通过复盘总结经验教训,尤其是失败的事情要认真,不给自己留任何情面地把这个事想清楚,把事情想明白,然后就可以谋定而后动了。
真诚的复盘,一定是“无我”的,放空自己,然后可以找到问题的真正根源,发现改进的措施,进而提升自己。
自我复盘因为纯粹依靠自己,缺少外界的监督,只能依靠自己的内心,依靠自己求实求真的愿望。
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议,它是讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可,但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智,然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。
讨论会要开得富有成效,在全世界都不是很容易的事情,需要很多开会的技巧。稍有不慎,讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱,要么变成争论会,两者都可能造成团队复盘的一无所得。
中国人接受的文化教育,不主张个人太过于表现自己,中国文化中的另外一些特点,则会使得观点的交锋几乎不可能,很容易从观点的交锋转变成人品的指责。
可以说,中国人几千年来,都没有找到一种正常的辩论文化,不知道在不影响控辩双方关系的基础上,如何就事论事。
还有一种不为人们所关注的复盘类型,那就是复盘他人。
复盘他人分为两种类型,一种是纯粹复他人的盘,看谁哪件事情做得好,或者做得差,自己试着进行复盘,找出做得好或者差的原因,并找出做得好的关键和规律,以便自己做的时候,能够有一个好的结果。
另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情,对手也做了件差不多的事情,两者对比复盘,比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点。通过对比,可以找出差距,发现行业的关键成功要素,得到对消费者更深层次的理解,透彻把握行业的规律,最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。
复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。他们之所以做得最好,肯定是有原因的,运气有可能带来一次两次的成功,但无法让你成为标杆。
复盘他人之后,第一种可能出现的竞争策略是跟风,这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。
复盘他人之后,第二种可能出现的策略是借鉴,这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的,它们不屑于跟风,但是从竞争对手的行为中得到了启发,从而提炼出不同的概念。
复盘他人之后,第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势,有能力发起不同的风暴。
与自我复盘和团队复盘不同,复盘他人有一个天然的局限:信息不充分。
信息是思维的载体,信息既然已经不充分,再加上人的有限理性,对信息加工能力的不足,复盘他人得出的结论很可能是错误的。
这个时候,需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类,然后收集对手在关键点处的信息,重构关键点处行为背后的逻辑,从而实现复盘,得出比较符合真相的结论。
引导人要保证复盘按照流程进行,除了对自己的角色认识清晰之外,还有一定的技术性要求,这就要求他们掌握一些有用的引导话语
其他人对这个问题还有什么看法吗?
到这一步是不是就是最后的结论?
从另外的角度来看看这个问题会如何?
看来我们可以结束这个问题的讨论了。
让我们进入下一个议题吧。
再深入思考下,会是什么结论?
让我们开始吧。
有没有人有不同的看法?
对这个问题再说点什么吧。
让我们来假设一下。
经过大家的讨论,得出了这些结论,你们认为这些结论是你们刚才说过的吗?
你们认为这是你们最后的想法了?
谁最后说两句?
还有什么要总结的吗?
设问人是复盘中重要的角色,正是通过设问人提出的问题,引导大家进行思考,探索出事情的本质,发现隐含在事情中的规律。好的设问人和好的问题,是复盘能否成功的关键。
在问问题的过程中,要避免两种倾向:一种倾向是担心自己出丑,怕自己问出的问题在别人看来太幼稚,不是有深度的问题;另外一种倾向是担心别人出丑,怕自己问出的问题太尖锐,让别人没有面子。
怕自己的问题太幼稚,会让人不敢去问问题。这会阻止设问人进一步地思考,也会使得大家失去一个可能的新的看待问题的角度。一个人认为很简单很平常的问题,对于另外一个人来说,很可能就是一个新的角度,会触发新的思考。
问问题,就是在思考。在复盘中,只要问,就会思考,别人的回答促使新的思考,得出新的问题,这样,新问题和新思考的循环,促使设问人和叙述人共同向前发展。
既然问问题是角色要求,就不妨本着公事公办的态度,例行公事般去问,而不用担心自己问的问题是显得幼稚,还是会让人没面子。帮助别人给出解释,无助于复盘得出真正符合规律的看法。
在复盘中,不停追问的问题可以采取一定的顺序进行,问题之间应该是步步递进的关系。一般说来,问题可以分为三个层面:
信息层面
思维层面
假设层面
信息必须是客观的,必须如实反映事件当时的实际情况,不能有人为的加工。只有这样,复盘的时候,人们思考的起点才是建立在客观真实的基础上。
思维是行为的指导,逻辑是思维的方法,通过逻辑思维,发现事物之间的关系,进而针对思维得出的结论采取行动。
对假设层面的认识,会让一个人选择信息,一些信息会在他眼中显得突出,而有的信息,则可能会隐而不见。此外,它也会让人对信息附加自己的理解,对信息产生扭曲或者是强化。不管是选择信息还是对信息附加上自己的理解,都违背了信息的客观性原则。e.g.疑邻盗斧。
一般来说,复盘问到假设层面就差不多了,但是对于一些重大事件的复盘,则还应该更深入一步提问,目的是验证假设是否正确。
设问的时候要多用疑问句,少用甚至不用反问句,这与疑问句和反问句的属性有关,也与中国人的文化有关。疑问句是请教的属性,是一种学习和探讨的姿态。反问句则是挑战的属性。
用问题来引导逻辑,要求不能直接说出自己的结论,给出评价,而是要让结论在问题和回答的交锋中自然呈现。结论不是直接给予的,而是个人思考之后的结果。而只有经过了自己思考之后得出的结论,人们才会把握它,才能更好地理解它。
复盘并不仅仅是复盘失败的事情,也复盘成功的事情。当复盘成功的时候,不能是自以为是的表彰会,也不能认为是成功经验介绍会。而复盘失败的时候,不能将复盘看做是对自己的批判会,也不能将复盘看作是对自己的秋后算账,更不能认为大家进行复盘是为失败寻找替罪羊。
看待复盘,应该采取的态度有两种:一是超脱,一是客观。
超脱,就是要在自身之外看复盘。将参与复盘的自己与做事过程中的自己区别开来。
客观,是说将复盘就是当做复盘,它是一种工作方法,也是一个成长机会,而不是将复盘当做其他。
复盘的时候,放空自己,超越心理学定律的束缚,尤其不要自己骗自己,迎接各种各样的问题,尤其为他人问出的挑战性问题叫好,因为越有挑战性的问题就越能够促进大家的思考,也就越能推动大家进步。
复盘有两种方法:情境重现法和关键点法。
公开课更多的是一种具有观赏性的课程,公开课的价值在于,让更多人开阔眼界。
“信息场”、“思维场”、“情绪场”的结合,形成一种“能量场”,也就是我们习惯说的“气场”,它笼罩在现场中每个人的内心,无处不在,最终能量按照阻力最小的方向发展,决定了当时人们可能采取的行动,这就是“会怎样”。
关键点法则,是说在复盘的过程中,通过首先确定复盘事件的关键点,然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。
复盘的时候,需要谈论的内容,可以通过三个问题来清晰:①现在情况如何;②当初是怎么决定的;③让我们再审视下思考的前提。
现在情况如何
现在做到什么程度?
当时定的目标是多少?
现在的结果和目标对比处于什么状态?
有没有当时没预计到的结果出现?
有没有当时预计过但实际没出现的情况?
当初是怎么决定的
当初决定的时候,是大家达成共识的吗?
有没有听取其他人的意见?
有没有让其他人畅所欲言?
我们当时是如何确定执行目标的?
支撑我们当初设置目标的依据有变化吗?
执行过程是怎么样的?
是不是完全按照我们的计划执行的?
为什么部门没有参加?
为什么活动没有做?
我们做对了什么?
我们做错了什么?
还可以采取什么新的做法?
让我们再审视下思考的前提
我们对事情的理解是对的吗?
我们的动机是符合事物本身规律的吗?
我们有没有想要搞什么公司政治?
成功的关键因素是什么?
失败的根源在哪里?
复盘分为8个步骤:①回顾目标;②结果比对;③叙述过程;④自我剖析;⑤众人设问;⑥总结规律;⑦案例佐证;⑧复盘归档。
将手段当做目标或者是替代目标,是我们常见的错误。
结果与目标的比对,有五种可能产生的情况:①结果和目标一致,完成情况达到了所设定的目标;②结果超越目标,完成情况比设定的目标还要好;③结果不如目标,完成情况比设定的目标要差;④结果中出现了目标中没有的项目,是在做事的过程中新添加进来的;⑤目标中有的项目,但是结果中却没有该项目的完成情况,结果为0。
很多人都有过这样的经验,说起来滔滔不绝,心中有千言万语,但是要他写下来,就突然觉得无从落笔。
要落笔的时候,立刻面临着一个如何呈现的问题,按照什么样的逻辑进行章节分类,心中涌动的只是一个大而化之的概念,如何能够详细化并且论证这些概念,如何将概念之间的关系梳理清楚等。
写着写着觉得写不下去,认识不够彻底,思考不够深入,对于细节不了解等。只是写下来,只要写下来,就可以给你带来思考。
写出来,也是一次自我复盘的过程。
归档将复盘得到的认识知识化,更加方便传播和查阅。归档是知识管理的重要手段,它有助于保留复盘的智慧。
归档还可以保留最真实、最准确的信息。
归档让没有参与复盘的人也能够掌握复盘得出的规律和观念,让他们可以在自己今后的工作中进行学习和参考,少走弯路。
在归档的目录上,应该包括复盘的时间、事件、参与人员、得出的规律等基本信息。
复盘得出的结论是否可靠,一般来说可以通过4条原则来评判:
复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上?
复盘结论是指向人还是指向事?
复盘结论的得出,是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问?
是否是经过交叉验证得出的结论?
复盘的结论如果是指向人,则很可能说明复盘并没有真正到位。因为复盘得出的是规律性的认识,而人则是具体的,各不相同的。
指向事,则复盘到规律的可能性更高。
复盘结论的得出,是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问。如果次数不够,也很可能意味着复盘没有找出真正的原因。
是否是经过交叉验证得出的结论。
得出结论并不是复盘的目的,复盘是为了对今后的实践进行指导,帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。
柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview,指沙盘。D代表Do,指做的过程。F代表FuPan,指复盘。
PDCA,是管理学上著名的戴明环,是由美国管理学家戴明提出来的一种质量管理工具。
P代表Plan,计划,包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D代表Do,执行,指具体的运作,实现计划所确定的内容。C代表Check,检查,指对执行的情况进行总结评判,看看执行情况如何,什么地方做对了,哪里出了问题。A代表Action,改善,指的是对检查过程中所发现的问题进行处理,对于成功的经验进行总结。
粗看起来,PDF与PDCA差别不大,都是为了把事情做好。但实质上,两者差别巨大。PDCA是做好一件事情的不同环节,是同一个过程的不同阶段。而PDF,则相当于是一件事情做了三次,是分三次对同一件事情进行了推演。
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