2013年,我们正式成立了从Innovative Interface的Millennium迁移到ExLibris的Alma的项目组,我担任组长,同时我也是联盟系统工作小组的成员。由于我们学校是第四批进行迁移的学校,因此我们有足够的时间进行数据清理和学习新系统的功能。我们每两周召开一次会议,主要是分享联盟的进展和指令。在这段时间内,我们将编目数据添加了OCLC号码,以便联盟可以在新系统中统一合并编目数据。此外,我们还清理了数千条不完整的记录,其中大部分是政府文件数据,对我们来说并不重要。经过清理,我们的编目数据大约有60万条左右。同时,我们开始开发了从学校注册系统下载用户数据的应用,以及将罚款补缴金额数据转换给学校财务系统的应用。由于新系统发出和接受文件都采用XML格式,我们的程序员与学校注册系统和财务系统紧密合作,很快就取得了成功。
值得一提的是,我监管的三位程序员非常自觉,我对他们也很宽容。他们和我一同工作了12年,从未发生过任何矛盾。一位程序员因为要搬到美国东部,提出辞职,并在辞职信中赞扬我是他遇到过的最好的老板。我们后来招聘了一位程序员来填补他的空缺。系统部负责管理图书馆的250多台电脑和设备,包括一个拥有30台电脑的实验室,两间教室内有20几台电脑用于教学。此外,在大堂放置了几十台电脑,各个楼层也都配备有电脑,包括每位图书馆员工的电脑。考虑到学校有很多经济拮据的学生,流通部还提供了70台手提电脑供学生借用。我不是一个微观管理者,程序员们有时也会犯错,比如数据报表错误,我会让他们进行修正,一般不会上报给馆长。与我之前在某个大学的经历不同,那里屁事直接上司都要向上一层汇报,让员工每天都处于紧张疲惫不堪的状态,生怕工作出错。我的一句名言是:“图书馆不是医院,不会死人的,出了问题没关系,改了就好”。
因此,我在图书馆中颇受尊重,员工们对我比较信任。由于某些关键岗位的人离开,机构改革较为严重,有一段时间所有编目、采购和系统的人都直接向我汇报。他们觉得我非常友好宽容,因此下属都希望直接向我汇报。有一位编目的员工由于与新来的编目主任意见不合,后来调到系统部担任Alma系统管理员,直接向我汇报。她直到我离开中华大才退休,如果我没有离开,她表示她还会干几年。
谈到Alma系统管理员,除了我参加系统管理员的培训外,我另外给编目和流通部各两个名额,总共四人参加联盟的系统管理员培训,并都获得了证书。此外,我让流通部的一位员工和系统部的一位程序员参加Primo的培训,他们也都获得了Primo管理员的证书。Alma是后台管理系统,而Primo是前台用户界面。只有我和流通部的那位员工拥有两份证书,而且除了我是专业的馆员外,其他人都不是馆员。这就是委派(delegate),我将这些重要的责任分摊给了员工,事实证明非常有效,他们都非常负责,基本上没有出现大的错误。同时,我也有更多时间参与教学和学术研究。在进行系统迁移和机构库建设这两大项目的同时,我还发表了3篇学术期刊论文,其中第一篇就是SCI期刊论文。
在此期间,有两件事值得提一下。一件事是我们图书馆的某段口述历史中出现了一些不当用语,涉及到了隐私问题。这段口述历史恰好是对一位资深馆员的采访,而这位馆员与馆长存在强烈的抵触情绪。馆长一开始让我们系统部帮助查阅口述历史的日志,但未能发现端倪。后来她报了警,花费了两万多美元请了西雅图的一位防伪专家进行调查,结果也毫无所获。这就是斗争的代价。在2014年,由于我们是CBA学校,教工和员工都有工会支持。可能是由于某些因素,馆长和某些员工之间的关系非常紧张,员工们甚至将事情升级到了董事会。一旦事情涉及到董事会,就必须进行公开调查,学校高层也无法干涉。当然,在哪里都存在阶级斗争,美国也不例外。
由于某些原因(请原谅我不直接说明),有员工将某件事情告到董事会,这使得馆长感到精疲力竭。在这个时候,她和我以及系主任商量准备设立一位副馆长职位(associate dean),正好政府文件部门主任退休,由于这位主任是教授,她的退休薪水相对较高,因此想利用她的薪水设立一位有教师编制的副馆长职位,专门负责处理一般员工的事务,而馆长则主要管理图书馆馆员。其实我当时并不赞成,因为我已经看到这个图书馆的机构设置存在很大问题。例如,我负责管理四个部门,其中有三个部门的主任是馆员(教师)的编制。根据CBA规定,教师不应向教师汇报,因此尽管这三位主任每个月向我通报情况,但我并非他们的直接上司。教师每个月向系主任通报情况,但系主任也不是我们有教师编制的馆员的直接上司。所有有教师编制的馆员都直接向馆长汇报。那么设置这么一位副馆长,她来了能适应吗?
果然,这位副馆长上任后要求我们馆员集体每个月与她开会,向她汇报情况。我向馆长报告后,这一举措被立即制止。因为她的职位设计只是为了处理非馆员的事务,并不是我们馆员的老板。后来,她在半途中又试图介入我们的迁移项目。当时项目组全体反对,因为她没有任何经验。但为了平衡,我们的馆长还是让她担任了co-chair,另一个co-chair是我。我比较擅长妥协,于是我说好吧,让她协助我管理这个项目。因为迁移项目涉及了100多项大小不一的任务,我让她用Excel协助进行管理,以便更方便查看进度。
挂在她口头的就是“作为你们的副馆长,我怎样怎样…”,我有次敲打她,我说我向系主任每个月汇报情况,但系主任不是我的直接上司,这是CBA规定的,在我的职位描述里(job description),我直接向馆长汇报。这位副馆长于2014年加入我们,2017年离开,也就是在我们这里工作了三年就离职了。她随后加入了中部一所全国性大学,担任管理编目、采购、电子资源和系统方面的副馆长,尽管这不是她的专长。现在她从副馆长的职位上退下来,成为数字化项目协调员,这也是她在加入我们学校之前的职位。系主任也干得无聊,于2015年就离开了。因此我们不得不再招聘一位档案馆主任兼系主任。
在工作中,我们会面临各种各样复杂的情况,有时我们必须做出妥协和让步,而我属于善于妥协并对下属宽容的那种,因此到2023年我离开,已经是馆里唯一一位工作年限最长的资深馆员了,原计划我就在那里直到退休的,没想到惠特曼聘我做馆长,因此才离开了中华大。
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