傅平
美国的大学对学院、职能部门、教师、和一般员工如何分别考评的?目标如何设定? 精选
2021-11-26 11:42
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        以我们学校为例吧,对教师的话,按教师的岗位类别,比如讲师(含高级讲师)岗位,进行一年一次的评估,讲师属于non-tenure-track(NTT)岗位,对NTT岗位的教师每年(高级讲师可以每3年,也可以每年)考核一次,因为讲师的主要任务就是教学,不强制学术研究发表和社会服务,所以考核重点就是教学。由系里组成一个委员会对其考核,系主任和院长单独进行评估,学院还有个院级委员会对其业绩进行考核,最后院长评估决定是不是续聘。讲师和高级讲师均可以每年一聘,有的甚至只聘任一个学期,高级讲师可以每三年一聘(每三年一评估)。

        对于tenure track (TT)的教师,TT一般是助理教授岗位,助理教授岗位一般是获得终端学位后直接被我校聘用,或在其他学校有几年AP经验但还没达到tenure的程度,也有某些副教授岗位,指聘用的时候因为候选人在其他地方已经具有足够的助理教授岗位经验,到我校就直接给副教授岗位,相当于人才引进,但离tenure还有些距离,原则上副教授岗位是个tenured岗位,此处说明一下。对此类TT岗位的教师每两年考核一次,叫做reappointment review,由系里组成一个系级委会员,学院再组成一个院级委员会,系主任,院(馆)长,主管校长(Provost)五个级别分别评估,由Provost决定是不是reappointment,并报董事会批准。有时系委员会院委员会不推荐续聘,但院长和校长因为某些全局因素可以决定续聘,比如某个重要项目暂时离不开此人。TT的最后一年一般是第5年的评估叫做tenure&promotion review,就是第6年助理教授晋升副教授并获得tenure(T)状态,或副教授由TT转为T,也可以转为T并晋升正教授,副教授的TT年限也许2年,也许4年,也许5年,晋升正教授必须在教学,学术研究和社会服务三个方面都评为优秀,不会因为只发表几篇SCI/SSCI文章就晋升,基本没有破格晋升,但TT可以提前晋升,如果TT在上述三个方面都很优秀,TT的助理教授可以在第4年申请early tenure & promotion。

        对tenured的教师评估程序与TT一样,不过改为每五年评估一次,叫做Post Tenure Review。由Provost决定是不是continued或continured with reservations并报董事会批准。

        每个被评估的人会把做的几乎每件事都记录在人事档案管理信息系统里,只要能记录的,比如教的课程包括课程大纲,学生评估的评分和意见叫做The Student Evaluations of Instruction(SEOI,是一份标准的表格,学生可以打分,并提出意见),那一段时间做了哪个项目(比如参加学校的学术活动作为导师或裁判),完成的结果,哪个时候发表了文章,要有发表的信息包括期刊和文章正文,哪个时段参加了哪个委员会做了哪些工作,都记录归档到档案系统里。等待评估的时候教师自己写一份总结叫做personal statement,然后系统会产生一份报告连同这些记录开放给评估者进行评估。对教师的评估只看教学/本职工作、学术成就、和社会服务三个方面。教师的档案管理系统我们用的叫做Faculty 180。

        对非教师职员,则由顶头上司进行目标管理评估,并评估十个方面的指标(统称competencies)包括是不是有主动性nitiative,可靠可信来不accountability & dependability,职业知识job knowledge,团队精神team work,领导力leadership,管理水平management,监管水平supervisory等等十个或十几个方面(由顶头上司和该职员每年年初制定目标和评估项目)。然后顶头上司会进行季度check-in,年中考评,年尾由职员自我评估打分,然后直接上司评估打分,最后人事部门确认通过。一般职员的评估系统我们用的系统叫ePerformance。

          对学院和部门的考核表现在对正院(馆)长的公开评估上,有的仅限于学院范围的公开评估,有的比如图书馆长则参加全校administrators的公开评估,和校长副校长Provost,Associate Provost们一起参加全校公开评估,一般是用survey的方式收集学校所有人对这些管理者的意见。有时候意见很犀利,会很难听的,会直接导致某些高层领导引咎辞职。副院(馆)长如果是教师,接受教师类别的考核。如果是一般员工类别,则接受一般员工类别考核。不是学术部门的部门正副负责人接受类似一般员工类别的评估。每个部门每年有年度报告,列出该学院或该职能部门的主要业绩和统计数据,年度报告交给各自的主管领导。

        部门和个人的目标怎么设定?每年开始就根据学校和院馆处一级的战略规划制定了每个年度的具体目标,然后下一层级的各个部门再根据战略规划和目标制定部门目标并落实到个人。每个人都有自己的具体目标,员工的目标可以多达5-6个。教师则每年提交一个工作量分配计划,包含教学,学术科研,和社会服务的计划和工作量分配。然后由各自的上司监督执行,一般员工和主管领导每个月或每两个星期一次面对面会议,每个教师和系主任每个月一次会议,每个部门/系每个月有一次全体会议,每个院馆处每一个学期有1~2个全体会议,频次看需要。因此,具体部门的指标的考核是通过对部门内部的每个人的考核来完成的,部门一级也会有年度报告和统计数据提交到院馆处一级。另外,教师和员工每年还有一些规定的培训必须参加,有些培训是每两年就要重新接受一次,比如应急处理训练,平等对待员工等培训。

更多细节请参照我以前的博文

《谈谈美国大学的常任轨制度》http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=space&uid=3316383&do=blog&quickforward=1&id=1073526

《我如何建立学术档案的》http://blog.sciencenet.cn/blog-3316383-1262780.html

《美国的大学如何终止常任轨任期的》http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=space&uid=3316383&do=blog&id=1290349

解读佐治亚大学系统的解雇终身教职的政策和教师改善计划》http://blog.sciencenet.cn/blog-3316383-1308762.html

美国大学老师怎么做工作量计划并如何管理和执行?http://blog.sciencenet.cn/blog-3316383-1280898.html


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