《自然》期刊的求职板块，不时会提供找工作的建议，比如2016年的一期谈到了从学校到公司的转变：作为科学家常常需要独立地解决问题，学术界通常更加看重（recognize）个人的贡献，比如第一作者或通讯作者；强调独立自主地解决问题的很适合科研，但在求职找工作时可能拖后腿，求职中更加需要积极去寻求帮助，比如工业界工作的校友、朋友等等，了解职位或公司的需求，获得面试的建议经验等等[1]。学校毕业以后，需要判断与选择好的公司；这样不仅可以提高工作生活的满意度，也可以促进人才流动与企业的优胜劣汰。
在一家工程师文化很好的企业中，技术人才也需要注意沟通与交流的方式。有个关于程序员的笑话：如果你问程序员，“我运行不了你的程序，总是报错，你程序有问题（bug）吧”，程序员的第一反应会是，“你是不是傻，你能看懂我的算法吗？”；但是如果换个说法，“在你的程序里，我设置了这样的参数，现在报错了，我是不是哪里搞错了？”，程序员的第一反应就会是“完蛋了，不会是我程序里有bug吧？”。在公司中与人交流，针对具体问题讨论，共情他人，少用指责的语气，可以更顺畅地沟通解决问题。关于工作建议、沟通交流有不少书可以参考，比如韦尔奇的《赢》，给出了个人职业生涯的建议，比如什么是合适的工作、如何晋升、如何与领导相处，如何平衡工作与生活等等，介绍交流沟通技巧的心理自助的书也不少[2,3]。已经有很多书介绍个人如何适应公司文化，提高自己的能力；本文主要侧重于解释什么是好的公司，为什么要在公司间流动。
好的公司是强调过程的学习型企业，具有持续改善的特征。“我们发现，那些能够进行优良且有动力的持续改善方案的公司，管理者都是以过程为导向，而在持续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向。以结果为导向的管理者总是急于考核持续改善方案的最终成果，反观以过程为导向的管理者更有耐心，相信对人与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。”[4, p.282] 人由于缺乏经验等原因，不可避免会犯一些过失类的错误（不包括故意违反道德法律谋取利益的错误）。如果一个公司以结果为导向，只是惩罚犯错误的人；因为员工担心会受惩罚，反而对一些小问题藏着掖着，不愿意汇报问题与错误，反而可能堆积成大问题，而积重难返。所以，好的公司重视过程，积极调查错误或问题产生的原因，杜绝同类问题的发生，不会过度责罚员工的过失。
好的公司具有坦诚的企业文化，善于聆听员工的反馈意见。韦尔奇说，坦诚的企业文化可以由三种途径引导企业走向成功：把更多的人吸引到对话中，提高效率与节省成本 [2, p.19-20]。公司一般具有层级的汇报方式，好的企业非常重视一线或基层员工的反馈，一线员工在现场获得的第一手知识与经验，与消费者进行的直接交流。德鲁克说，“反面意见本身，正是决策所需要的‘另一方案’。决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？”[5,p.178] 当员工们反馈的不同意见被收集以后，公司在决策时可以考虑更多的不同影响因素，更加全面。但是意见太多，每个人都议论纷纷时，也可能会导致公司内部士气涣散。马基雅维利说：如果要防止阿谀谄媚，必须让人们讲真话而不必顾忌得罪他人；但是大家都讲真话时，会减少对上级的尊敬；所以明智的方法是，让一些有识之士有畅所欲言的机会或场合[6]。好的企业可以在执行重大决策与聆听反馈意见之间做好平衡。
好的公司重视人才的培养与提拔。韩非子用“蚤虱之流”典故解释了现实中可能出现的现象：因为担心自己的职位被抢走，所以一些人不愿意举荐比自己更有贤能的人才。人与人的相处，有时候会产生嫉妒的情绪。叔本华说：“显示自己的聪明智慧其实就是间接的指责别人的愚蠢和无能。一个本性庸俗的人，在面对自己的对立面时，内心会产生抵触情绪，而秘密煽起这股情绪的就是他的嫉妒。”[7] 好的部门经理欣赏他人的才能，主动与下属或同事进行沟通，包容同事或下属的不同意见，在实践中培养与提高他人的工作能力。“由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见，而造成未能善用员工的时间、构思、技能，使员工失去改善与学习机会。”[4，p.31] 那么公司也便因此失去改善进步的机会。当然下属也应该主动找经理聊天，分享介绍工作中的一些成果，仅仅在碰上问题的时候寻找经理帮忙，会造成统计上的负面印象偏差。人才提拔的公示为了践行透明性，因为透明性会让人更加心服。德鲁克介绍过一个故事：有些会议对于相关性不大的人而言是浪费时间，但是如果会议邀请不发送给所有相关人士，会让一些人产生蒙在鼓里被忽视的感觉；解决方案是广泛地向某级别的人员发送会议邀请，员工可以根据会议的相关性，选择或拒绝参加，从而兼顾透明性与效率[5,p.45]。
好的公司具有关于企业文化与人才培养等方面特征，了解这些特点对我们有什么意义呢？赫希曼在他的书中介绍了市场对企业进行优胜劣汰的选择机制: 如果一家企业产品质量变差，消费者会选择停止购买，一些不满意公司的员工会选择离职，企业可以获得市场发出警示信号；有忠诚度的消费者会联系公司进行产品质量的投诉，员工会向公司管理层进行反馈，企业也可以通过直接的反馈意见改善运营[8]。也就是说，人们可以通过离开与反馈两种方式提醒企业进行改进。由于现代企业规模变大，运营变得很复杂，企业的所有权和控制权逐渐分开，普通小股东不对公司运营产生影响（股东大会较少召开），代表股东权益的董事会成员难以亲自收集分析公司运营的技术信息，所以，影响企业的重大决策主要是由管理人员作出的 [9,10]。虽然股东可以通过买卖股票的方式影响企业的经营，但是这种影响方式是间接与缓慢的。消费者购买或者停止购买企业的产品也是间接的方式。对比消费者与股东，公司的员工是能直接影响公司优胜劣汰的要素。
人才在不同企业之间的流动对个人与优秀的企业都是有利的。著名的硅谷孕育了大量的科技创新企业，依赖于当地聚集与流动的科技与创新人才[11]。对于个人而言，如果自己所在的公司变成一家独大，处于垄断地位，那么就缺少跳槽到其他同类型企业的机会，与公司进行薪资商谈时，个人的议价能力就减弱了。研发人才，在一家公司工作时有卸磨杀驴的担心：创新与攻克一项新技术的难度很大，但是项目难点解决以后，维持项目的运营则往往更加容易，所以如果研发人员没有得到相应的奖励会觉得委屈。企业或者部门之间的人才流动可以减少这样问题的发生：一个企业或部门有了坏名声以后，较难吸引其他人才；有专业能力的人才离开糟糕的企业，通过流动促进企业的动态竞争，有利于自己的前途与发展。对行业来说，人才在不同的企业之间流转，类似链式反应般地将技术创新传播扩散，比如前辈提携后辈，培养更多的工业界人才，促进创新企业的涌现，也促进具有优秀企业文化的公司进一步成长。
引用文献：
[1] Peter Fiske, for your information, Nature, Vol. 538, (2016) p. 417.
[2] 杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇，余江，玉书译，赢：尊享版，中信出版社，第四版，2017年
[3] 戴尔·卡耐基，陶曚译，人性的弱点，如何赢取友谊与影响他人，天津人民出版社，2014年
[4] 莱克，李芳龄译，丰田模式：精益制造的14项管理原则，机械工业出版社，2016年
[5]彼得·德鲁克，卓有成效的管理者，许是祥译，那国毅审校，机械工业出版社，2018年。
[6] 尼科洛·马基雅维利，潘汉典译，君主论，商务印书馆，2017，p.113
[7] 叔本华，韦启昌译，人生的智慧，上海人民出版社，2018年，p.176.
[8] Albert Hirschman, Exit, Voice and Loyalty, response to decline in firms, organizations, and states, Harvard University Press, 1970.
[9] 彼得·德鲁克，齐若兰译，那国毅审订，管理的实践，机械工业出版社，2018年，第14章 首席执行官与董事会，p.181
[10] John Kenneth Galbraith, The New industrial State, Princeton University Press, First Princeton Edition, with a new foreward by James K. Galbraith, 2007. Chapter 5, Capital and Power, p.61. Chapter 7, The Corporation, p.106-107
[11] 吴军，浪潮之巅：全2册，人民邮电出版社，第三版，2016年，第12章，硅谷的另一面
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