上篇写的《何谓衡量大师兄（姐）的可靠标准》，主要是站在师弟师妹的角度来思考的。再设定一个情境，如果你是大师兄（姐），又该如何扮演好这个角色呢？王德华老师前几天专门写了一篇相关主题的文章《大师兄（姐）的责任》，其中特别强调了大师兄（姐）的文化传承、科研进展、（技术）传帮带以及榜样带头作用四大责任与义务。而我今天想继续就此话题发表一下个人看法：要当好大师兄（姐），须有“五大神力”相助。

神力之一：执行力

大师兄（姐），首先作为个人，其角色是研究生。研究生不仅是在校学生，也是“知识工作者”。德鲁克曾指出：“知识工作者”强调知识工作生产率，突出主动性和创造性，需要更加积极地对待自己的工作并全面考虑自己的工作将对他人造成什么样的影响。不论是工作生产率还是主动性、创造性，都与“执行力”密切相关。其次，作为科研学术团队的一份子，一来执行力是获得导师与团队其他成员认同的关键；二来执行力可产生巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结其他成员，共同实现目标；三来通过较强的执行力体现出来的能力，能带给师弟师妹带来信心和希望，让他们意识到研究生培养的美好前景。再次，导师是领导者，而大师兄（姐）则扮演着团队管理者的角色。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”管理者的执行力，开始表现为个人的执行力，最终表现为团队的执行力，不论是 “传帮带”和日常团队管理，还是紧急情况下的团队合作完成科研项目，无不需要大师兄（姐）具备较强的甚至超强的执行力。大部分情况下，大师兄（姐）扮演的管理者的角色，有点像导师领导的学术团队的大管家，事无大小巨细，均需关注，且要管理得井井有条，让导师放心，让师弟师妹安心。

执行力也是一种决策力，有着良好执行力的管理者也是务实的决策者。在学术团队中，优秀的大师兄（姐）必须是能够脚踏实地、勤奋的务实者，同时也是能够针对不同情况及时调整、积极应变且敢于拍板、敢于担当的决策者。

神力之二：亲和力

亲和力，是一种能够自然地拉近人与人彼此心理距离的神奇魔力。大部分人，随着锻炼机会的增多以及经验的丰富，要具备执行力并不困难，然而亲和力却是五分天赐，五分习得。有些人性格温和，这是一种天生的魅力让人感觉容易亲近，有些人性格刚硬或者沉默寡言，偶然让人畏惧。对于后者，若要增强亲和力，必然需要有意识地去学习。对亲和力的培养，主要可从以下四个方面着手。

一是摆正位置，放下架子。大师兄（姐）在团队中所处于“一人之下万人之上”的位置，但并不代表就能以此“摆谱”。在处理团队问题的时候，不能仅以导师的意志为转移，而对师弟师妹的情绪和意见熟视无睹。二是有效沟通。有亲和力的大师兄（姐）不是做和稀泥的烂好人，也不是一味地同师弟师妹打成一片，甚至失去自己应该有的大师兄（姐）风度，对师弟师妹吆五喝六，而是用真诚心架起与师弟师妹沟通的桥梁，共同创造一个和谐融洽的团队氛围。日本著名企业家松下幸之助有句名言：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”与师弟师妹有效地沟通，可拉近彼此之间的心理距离，三是关心与体谅。这并非见面打打招呼这种廉价的关心，而是平常多关注师弟师妹的心理动态，切实为他们解决一些现实困难或心理困扰。我们有个刚毕业的师姐，在团队中所有的成员都很欢喜与她交往，每当聊起她的时候，大家都会讲出好些自己记忆深刻的受师姐关心与帮助的故事。尤其是在刚进团队期间，师妹几乎每天都会给他们的QQ留言，告诉他们团队的历史、文化和制度以及平常工作学习中需要注意的细节，让新进成员深感温暖。记得师妹曾经说过一句话：若是这位师姐请她帮个忙，她无论如何都会尽心办到，否则总觉得对师姐有所亏欠。当然，关心他人并非以日后能够得到他人的回报为前提。大师兄（姐）的心中要容得了师弟师妹的缺点，并体谅师弟师妹的难处。一般而言，团队中各成员的性格各异，但同时个性又都比较鲜明，大师兄（姐）作为管理者一定要取人之长，为他们创造好的环境，使得人尽其才、物尽其用。不过，体谅，并非纵容，切忌“恩生于害”。

神力之三：号召力

科研学术团队的大师兄（姐）是完成团队最高指令的最高执行官，最高执行官是否有能力引导整个团队成员实现团队的最高指令，在很大程度上取决于大师兄（姐）的“带动”能力，即号召力。法国一位学者在描述团队一流管理者的必备条件时曾说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为团队一流的领导者，下属们还要求他必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”号召力正式基于大师兄（姐）自身所具有的榜样魅力。

这种榜样魅力体现在为人处事的方方面面。为人方面，除了发挥自身本有的优良品质，还要认真践行导师这里学到的人生道理，让师弟师妹们明了通过向导师学习，理解老师的教育理念，并内化为自身行为准则，提升的自我与之前尚未接受这些教育的自我相比，会有多大的差距，从而让他们明白老师教给我们很多人生道理对自己是非常有用的。做事方面，一方面，在日常的培养环节中，需要用高标准做好表率作用。另一方面，谨记“人生无小事”，任何事情都需要用心并全力以赴。我们做好榜样，有助于师弟师妹对自己提出更高的要求，对自己能够学有所成就更有信心，才能对老师的教育理念理解更为透彻。有一点非常明确，只要有成功的典范，师弟师妹就会对老师的教育理念深信不疑。导师教育理念的倡导，团队文化的继承，价值观的确立并使之深入人心，都需要有作为的大师兄（姐）向师弟师妹面授、执行和示范，并且面授、执行和示范的质量必须赢得师弟师妹的认同。

神力之四：威信力

《论浑人》一书中明确指出“在一堆浑人手下（或是跟一堆浑人）干活，我肯定不愿意多卖力。可要是我佩服上司和同事们，一定会竭尽所能。”威信力，既要依靠权力影响，更要凭借非权力影响。大师兄（姐）的威信力，一种是“狐假虎威狗仗人势”，如“浑人”般令人恐惧，另一种则是不怒而威，使人敬畏。

前者，容易降低师弟师妹的“心理安全感”，令师弟师妹们不愿于己亲近，不愿意提建议，不愿意承担风险，无法从自己和他人的失败中汲取教训，无法开展坦率的讨论等。在团队工作中，如果师弟师妹的学习与工作，是为了不让你发火，而不是为把学术团队建设更好而效力，那么这种逼迫性质的威慑力，可能导致师弟师妹在学习工作中缺少动机和活力，降低创新能力。

后者，主要靠人品与工作业绩在团队中树立起来的威信。第一，要有全局观，不能只顾自己的一亩三分地，只看局部利益的得失。第二，对事不对人，不能总盯着别人挑毛病而失了自己管理者的风度，可以打击别人的想法，但绝不要打击别人的个性。第三，公正处事，思想家韩非曾指出：“凡治天下者，必因人情。人情有嫉恶性，故赏罚可用。”在处理团队事务时，不能夹带私人感情，要一碗水端平，这是树立自己威信的起点。有了这个起点，你才有资格指导师弟师妹用心学习与工作，如此才能不怒而威。

神力之五：服务力

服务力，既要提供技术服务——科研基本方法与技能的传帮带工作，也要提供心理服务——成为师弟师妹的心理避风港。

在技术服务方面，共有三个阶段。第一阶段为“手把手地教”，这适合师弟师妹刚进来的时候，需要尽心尽力从各个方面予以手把手地指导，引导他们慢慢适应研究生生活。第二阶段“有限放手”，待他们学习一段时间后，对团队制度、文化以及基本的科研方法有了一定的了解，就需开始让他们慢慢学会独自处理一些事情，此时要做的是“下指令”和“答疑”，“下指令”，即将任务目标、资源、时间等限制条件交代清楚，让他们自己去完成，只需在过程中加强监督即可。“答疑”，则是师弟师妹在处理问题的过程中，如遇到棘手问题，需要予以解答的，需用心指导。第三阶段“三放”，即放心、放手、放权，此时，主要锻炼师弟师妹独当一面的能力。《领导力》中指出：“当员工享有自由处理或必要的选择余地以满足客户的需求，以及运用辨别力或者充分的权威满足客户的需求时，负责人的服务以及额外的努力就会出现。”在指导师弟师妹工作时，首先就需要尊重他们的选择权。一是要充分授权，这种授权是一种心理授权，一种做事观念和心态的转变。在观念上需要从一个主观能动性发挥不足的被指导者向需要充分发挥个人主观能动性的自我领导者。三个阶段，最重要实现的目标是即使大师兄（姐）毕业了，导师的科研团队也会后继有人，师弟师妹具备负责团队一些重要科研项目的胜任力。

在心理服务方面，“大棒+胡萝卜”相比“蜂蜜”更有效。不论是新进师弟师妹，还是在团队已经学习了一年多的师弟师妹，都会不断地犯错，并从中成长。一旦他们犯了错，甚至闯了祸，大师兄（姐）首先要做的是把责任挑下来，能在自己这一层处理的事情，尽可能地不要麻烦老师，因为再怎么说，师弟师妹对导师的畏惧肯定比对师兄师姐的畏惧多一些。若师弟师妹免不了被导师“狠狠地批一顿”，待事情平息后，再择日找那位师弟或师妹，心平气和地开导一番。要尽量地让他（她）自惭形秽，而不是把他（她）骂哭了事。同时，更应该冷静检讨一下自己，是否有做得不到位的地方。如果完全是因为师弟师妹的疏忽，可把他（她）叫到眼前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，开导他应该怎样去纠正。一方面批评教育他，另一方面还要给他打气。

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