许小峰
再造“微软” 精选
2021-9-7 07:52
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微软三巨头.jpg 

美国微软公司(Microsoft 是著名跨国科技企业,因在个人电脑软件开发领域的成功,在国际IT科技领域有着广泛影响和举足轻重的地位。如果仅从微软的股价市值走势观察其发展历程,可以大致分为三个时期。

 

一是在比尔·盖茨领导下的初创辉煌时代。19754月公司成立,19863月在美国纳斯达克上市,当时公司的净资产为200万美元。20001月,盖茨卸任首席执行官(CEO)时,微软的市值约6000亿美元。

 

二是在史蒂夫·鲍尔默领导下艰难徘徊时期。20001月,鲍尔默被任命为CEO,全面负责微软的管理,直到20139月卸任。这一阶段正值互联网泡沫时期,微软也在尝试调整和转型,但显然算不上成功。这一时期苹果(Apple)和谷歌 Google)等公司快速成长,股价屡创新高,而微软的股价则停滞不前。尽管在2000年至2014年期间,微软的营收增长了三倍,利润也翻了一番,但在鲍尔默宣布卸任时,微软的市值降为2700亿美元。

 

三是在萨提亚·纳德拉领导下,实现了再次复兴。2014年纳德拉接管微软后,局面逐步改观,实现了业绩不断攀升。经过7年调整发展,局面大变,特别是近两年,微软市值于2019年突破1万亿美元后,20216月又突破了2万亿美元。

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三位领军人物所经历的三个阶段与IT技术的发展变化密切相关,也体现了他们对大势演变方向的判断和把握。有人将这三个时期划分为比尔·盖茨领导下“PC时代的崛起”,史蒂夫·鲍尔默领导下“移动时代的迷失”,萨提亚·纳德拉领导下“云时代的重生”,或许算是比较形象、到位的刻画。纳德拉是在争议声中走马上任的,当时希望从微软之外选择新CEO的呼声一度很高,庞大的微软面临的不是存活问题,而是避免持续衰退。人们对在微软土生土长的纳德拉确实存有疑虑,甚至有人认为这一任命对微软而言是一个“倒退”,如同一句流行歌词所言“我这张旧船票能否搭上你的客船”,担心纳德拉会“重复昨天的故事”。

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如果说上个世纪80年代计算机开始走进家庭、走向个人的战略机遇期被比尔·盖茨等人敏锐抓住,成就了最初的微软帝国,那么经过了十几年的艰难徘徊后,微软得以再度辉煌又得益于什么呢?纳德拉凭借哪些变革扭转了微软的命运,显然是个值得探讨的话题,引起了不少人的关注,如Netflix公司CEO里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)曾表示:“据我所知,在技术史上,还没有哪家软件公司在陷入困境之后,能够恢复得如此之好。”

 

如果仅从技术层面看,判断纳德拉为微软制定了哪些新的方向并非十分清晰,从他接受记者采访时谈及的技术走向,一些提法如混合现实、人工智能、量子计算、移动互联、智能云(云优先)等对一般大众而言还不算陌生的概念,各大IT企业也都在竞逐,试图占据制高点。或许从战略、文化、治理模式等层面分析纳德拉的着力所向,更能体现其对企业再造的特点。

 

比尔·盖茨曾敏锐地抓住了战略方向,在相对确定的领域高歌猛进,快速成长,通过成功实现“让每个家庭都拥有自己的个人电脑”的超前构想,最终成就了霸业。而纳德拉所面临的则是相对混沌的局面,在各路IT巨头群雄逐鹿的拼杀中,做任何选择都难以把握成功的确定性。这使决策者处于各种外部约束较为苛刻的市场环境,需要更为清晰、完整的战略观察力、感悟力、判断力和预见力,在不确定性的环境中发现确定性的目标。

 

不能期待外部环境的改变,但企业有着自身确定性的成长底蕴,让每个企业、每个家庭、每个人都拥有并轻松掌握先进科技的平台,为其搭建起平稳的桥梁,降低入口门槛,这些构成了微软起步时期的成功元素,仍可作为面向未来方向选择的基本依据。对于相伴微软多年的纳德拉而言,对此有着深刻的理解,可谓“涛声依旧,不忘初心”。虽然客户的需求远远超越当年电脑操作系统和应用软件等范畴,但企业也可以与时俱进,打破早期格局,为用户实现更多目标提供优质产品支持。坚持不变的本质,使纳德拉切实体验到可以为微软这一看似年迈的公司所带来的全新能量。

 

纳德拉对微软未来发展模式提出了这样的问题:“让我们的用户可以使用更多应用程序的最佳方式是什么?我们如何为可能需要更多应用程序的13亿Windows用户增值?”为此,他果断进行了改变,其标志之一是让微软转向共享开放,斥资75亿美元收购开源社区平台GitHub是从相对封闭走向开放的重要标志,更进一步则是与竞争对手实现产品融合,如在苹果的IOS系统上安装了微软的办公软件,并在Windows上支持完整的Linux UI。使Linux可在Windows上顺畅运行,而谷歌的安卓也成为Windows的另一个子系统。这种与其他系统实现兼容支持,可使多方受益,形成共赢局面。微软宣布Windows11将支持运行安卓App,这可以引入海量的移动应用。而纳德拉则手持竞争对手的iPhone手机说:“我喜欢称它为iPhone Pro,因为里面安装了微软的所有软件和应用程序。”从这些举措中不难判断微软的用户也会随之翻倍增长,最终获得高额回报也在情理之中了。

 

一个企业能否长久持续发展,除技术层面的持续创新外,另一个重要因素是文化。2011年,著名Web设计师ManuCornet画了一组美国各大科技公司的组织结构图,其中包括亚马逊(Amazon)、谷歌、脸书(Facebook)、苹果、甲骨文(Oracle)、微软等。这一组结构图表现得或许有些夸张,但大致能反映出这些企业的特色与弱点。企业都愿意塑造自己良好的外在形象,有利于建立用户的信任和信心,但若对自己的弱点视而不见,特别是一旦存在明显的短板,则可能产生致命的后果。从结构图看微软,反映的问题不可谓不严重。企业内部山头割据,相互防范,拿着枪指着对方,这又如何形成对外的合力。

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纳德拉上任后必须先要从打破内部割据的局面入手,他给公司所有高管下达了读书任务,要求他们都去阅读Marshall Rosenberg博士写的《非暴力沟通》,这本书讲述的重点是如何交流与协作。从这一举动清晰地表明纳德拉要改变的不仅仅是公司的技术走向,还包括公司的文化,且具有针对性,不再允许企业内部存在互不相容的争斗。

 

纳德拉认为领导者必须同时看到外部的机会、内部的能力和文化,以及相互之间的关系,并根据这些变化率先反应,完善自身,抢占先机,这也是他需要根据微软存在的文化缺陷率先下手的原因。他要求企业的领导者要产生能量,无论处于顺境还是逆境,都要保持积极乐观、富于创造性,激励下属发挥出最大潜力,协助团队克服困难、追求进步。企业的成功,正是基于每个团队的共同成长,而不是相互防范。

 

纳德拉看重的另一个重要领域是平台构建,但他特别强调要建的不仅是其他人开发应用程序的平台,而是可以成为平台创建者的平台,其差别在于要使进入平台的人可以创造比平台更大的价值,可进一步理解为,如果不能在平台上产生比平台更有价值的产品,那就算不上平台。从这一点可以看出纳德拉对企业未来发展的战略格局与长远构想,要为用户提供更为可靠、更具独立性的平台支持,而不是绑定用户,仅让其成为依附于微软的一个产品开发者。

 

判断一个企业是否能平稳、持久发展不是件容易的事,需要市场给出最终答案。但仅从纳德拉目前对微软已开展的再造走向看,效果是显著的,使微软通过战略转型、技术创新、文化重构、开放融合、平台构建等举措完成了自我进化过程,获得了市场和用户的认可,且所提出的目标、倡导的理念、采取的举措具有普适性,对于所有希望在复杂生态系统中健康发展、生存长久的人,或许都能从中有所感悟、启迪和借鉴。

《中国气象报》2021-08-31


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