下面的文字出自IBM百年回顾中的内容，我翻译成的中文供大家欣赏。核心内容有三部分：1，企业如何生存的比创建者还要长久；2，如何解决内部的矛盾；3，如何面对无情的商品化大潮。时间有限，我只翻译了第一部分，另外两部分可以在附件文件中找到。
“I believe that if an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself, except its beliefs.”
—Thomas J. Watson Jr
在1900年美国工业公司排名前25名的公司中，只有2个还能在1960年的同一列表中看到。1960年未来500(Fortune 500)排名前25的公司中，今天还能看到的只有六家。
这些消失公司的领导者或者是因为运气很差，或者是因为做出了错误的决策。但是大多数公司的倒闭是因为没能在管理好今天的业务的同时，创建自己未来的业务。
当你读到这篇文章的时候，IBM已经101岁了。今天我们停下脚步，回过头来看一看它的成长历史。我们很愿意分享我们的经验教训——在我们成长的历程中有时候我们做的决策是令人蒙羞的。
公司一个世纪的生命告诉我们这个真理：想要对未来产生持久的影响，那么你必须为了将来进行管理(To make an enduring impact over the long term, you have to manage for the long term.)
这似乎是我们可以共享的最简单的东西，然而在实践中这却需要终生为之奋斗。长远的思考几乎会让你在每一个环节都领先。总结起来其要领就是安全，稳定和保守，看似简单，但其回报却是惊人的。如果想要达到上述三点要领，长远的思考会让你思考一下问题：
How does an organization outlive its founder?
我们已经知道不能将个人魅力和领导力进行混淆。而在商业领域，却有很多鲜活的反面例子，这些天才缔造了公司并且创造了大量的财富——至少在公司开始阶段是这样的。公司的创建者往往具有超凡的个人魅力，这种魅力极具诱惑力。
但是接下来呢？如果公司缔造者选择了离开或者公司的寿命超过了他的寿命，这个组织该怎么办呢？
IBM首任CEO, Thomas J. Watson,在商业领域最大的贡献在于他创造了超越他生命的价值——一种共享的企业文化。他给我们展示了一个组织可以依靠基本的信念和价值而永远地生存下去，这种信念和价值可以在组织成长过程中成为企业的发展指南。这就是为什么我们永远不能用IBM生产的产品来定义IBM的原因，无论这些产品成功是否。
说到企业价值，我们并不是指伦理或道德，因为这是每个企业都应该有的基本素养。我们理解的企业价值应该是使得任何一个企业独一无二并且不朽的特质。这种企业文化的创建，也并不是沿着创建者的道路一直前进，而是要将组织内部独特的价值进行制度化——找到核心价值并进行强化。企业的文化应该建立在这样的价值观和目的之上，并且围绕核心价值招聘员工，将其推广到世界的每一个角落，一代一代传递下去。
价值驱动选择，这些选择包括：雇佣什么样的员工，如何服务客户。如何培训不同层次的人才。创造何种业务，参与退出什么业务。控制提升自我的风险等等。
当我们生活在我们自己的价值观中时，IBM们和我们的公司就会繁荣、强大。相反，我们迟早会受到伤害。
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