在项目的实施过程中，如果不了解相关责权人及其相互关系的具体情况，研发工作的效率和效果会大打折扣，甚至归于失败。一个有名的例子，是拉美一个发展养羊培训项目的失败：某国际组织在某拉美地区组织了对农民进行养羊技术系列培训，希望通过培训促进当地养羊业的发展。一段时间以后，项目评估人员对项目的效果进行了调查分析，结果出人意料—培训的结果对当地养羊业几乎没有产生影响。这个出乎意料的结果迫使评估人员进一步就其原因进行了探究，结果发现，导致项目失败的主要原因是搞错了培训对象—养羊基本是妇女的活儿，但培训的听众却都是男人。男人有时可能会帮帮忙，但很多具体的细节并不清楚，因此，在这个项目上，关键责权人是妇女而不是男人。放错了工作重点，甚至搞错了工作对象，效果自然不会好。

所谓责权人，就是对特定的系统有影响或受相关的技术、活动、政策、体制等因素所影响的个人和团体。换句话说，是对研发工作有责任、有权利、可以从中获得利益的个人和团体。责权人分析也就是弄明白谁有发言权、谁有决策权、谁扮演什么样的角色、谁承担什么样的责任或后果、谁正在或将会获得利益、谁正在被或应该避免被伤害、谁会对项目成败有影响，以及各个责权人之间的关系。不言而喻，在一个注重“关系”的社会，只有“摆平”各种关系，才能顺利开展工作、做好工作，否则在工作中会受到限制，甚至寸步难行，最终的结果也不会令人满意。常见的责权人包括国际组织、农户、政府机构、民间团体、大学、科研单位、消费者；男人、女人、老人、小孩；研究人员、推广人员、商贩、政府官员、农民。为避免遗漏责权人，应反复核实、并由已有的责权人认定新的责权人。

责权人的地位和作用在不同的工作阶段和不同的情况下会有所不同。下表是一个责权人分析结果的例子。

 

不同层次上林业责权人的分类体系

（摘译自ICRA培训材料，2002）

 

根据不同责权人在下列各个方面的差别，将其分为不同的类别：

–     对系统在经济、社会、文化上的依存度；

–     对系统管理的努力程度和兴趣大小；

–     所采取的措施对系统的现实或潜在的影响力大小；

–     与系统的历史、文化联系的紧密程度；

–     是否具有管理系统或管理至关重要的资源所需要的独特的知识或技能；

–     对土地和其它自然资源的既有权力；等等。

 

责权人的类别包括：

–     关键责权人：对项目研发工作起重要影响或重要作用的积极主动的责权人。

–     主动责权人：对行动起决策或对决策有影响力的责权人。

–     被动责权人：受他人的行动或决策影响的责权人。

–     主要责权人：研发工作的目标受益者群体，即服务对象。

–     次要责权人：研发工作中起中介作用的责权人。

 

不同的责权人内部，也存在不同程度的差异，如性别、族群、阶层、年龄、职业、职位等等，根据需要，可能还需要进一步分类。

系统方法，就是要设法照顾到各个方面的利益，发挥各个方面的作用，谁的都要听，谁说的都要算数，一票否决。通过系统、细致、到位的工作，让大家都获得利益，做到公平、公正，皆大欢喜，和谐发展。

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