能量是万物之本。

一个有机组织的正常运转，其核心问题是能量分配。这个能量包含两层含义。第一层是真正的物质和资源能量，这是有机组织长大的重要保障。第二种是权力，是文明生态运转的最底层动力。

现今大学是一个巨无霸有机体，日益显示出起复杂性和复合性。大学里，在能量和资源分配与权力分配之间，后者更加重要，甚至可以决定前者的资源分配模式与走向。

在传统的三角权力模型中，大学所包含的权力可以分为学术、行政与政治，分别对应着学术系统、行政系统与党系统。朴素地讲，大学最为核心的部分应该是学术系统。如果没有好的师资和高水平学术产出，后面两个系统就巧妇难做无米之炊。但是，在实际操作中，学术系统中的核心—教授的权力最难以全面保障。

关于中国大学教授会，存在其权利的历史合法性、学校管理提供的组织合法性、以及面对传统中国高校结构对其适应能力之间的平衡。1)西方高等教育发展历程中，教授会有历史传承，而在传统中国高校的治理体系中，教授会没有可资借鉴的本土模式；2）国内大学教授会的权责源于学校内部治理的顶层设计，章程还需提升，有可以发挥的空间；3）与中国传统研究型大学的管理体系相比，教授会在学校内部治理体系中角色定位还需要明确。

教授的地位并非自古就有。早期大学由学生主动组织起来，教授则处于被动状态。美国早期移民建立社区大学，其暗含着的目的是让社区显得有品位。教授的工资待遇与社会地位低下。之所以还有教师，是因为这个职业至少比在田野里劳动更体面。因此，教师地位的提升一定是大学发展之后，教师职业化的结果。

体现教授权力的一个重要组织是教授会，或者教授委员会。这个组织可追溯到中世纪的“慰病助贫团”和具有行会性质的“教师法团”。在欧洲体系中，教授会发展较早，在大学中的影响力较大。而在美国，早期大学的领导权在董事会，教授的权力受限制。18世纪末到19实际初，美国耶鲁大学第八任校长蒂莫西·德怀特率先实践教授治校，赋予教授会权力，并被随后很多大学效仿，开启了教授会较为风光的年代。

中国大学教授会始于蔡元培。他引入德国的评议会和教书会制度，于1912年起草的《大学令》，确立了北大的教授治校体系。随后清华和西南联大都采用这种制度。这里的评议会指校级教授会，而教授会则针对院和学科。所以，教授会一般具有两个平行结构：校级与院系级，二者并非领导于被领导的关系。

几乎同一时期，教授会在日本的教育体系中被纳入法律。但是，在随后的发展过程中，日本和中国走上两条不一样的道路。1931年，针对教授会出现的问题与“教授治学”的理念，蒋梦麟校长取消了北大的教授会，被校务会取代。校务会成了目前很多大学治理中的标准配置。虽然在西南联大教授会又被推出，但是其影响力也只限于此。

1949年是日本教育和中国教育的分水岭。日本《国立学校设置法》明确规定评议会和教授会是国立大学的管理机构。而中国开始仿效苏联，强调行政化的集中管理。从本质上说，中国和日本的选择与当时的大环境密切相关。中国的教育水平低，急需教育普及与专业人才培养，尽快从一个落后的农业大国向工业大国卖进，整体提高国家实力，否则中化民族头上始终有危机，所以专业化的教育势在必行。在育人方面，中国特色的思政课覆体系覆盖了传统大学的通识教育，培养又红又专的人才是中国大学的首要目标。总的说来，这种教育模式符合中国当时的国情。而日本在美国引导下，全面引进西方的教育模式也在情理之中。

经过几十年的发展，公平地说，中日教育体系的成就各有千秋。在日本教育体系中，学术自由确实起到了重要效果，产生了多位诺贝奖获得者，而中国则欠缺很多，说明在原始创造力方面，中国落后于日本。但是，中国在科学体系方面明显优于日本。中国的飞船已经翱翔于太空，工业体系已经可以支撑中国的经济命脉。当我们羡慕日本有多为诺贝尔奖获得者的时候，日本人正在羡慕中国的技术与经济体系。

随着时代的发展，中国教育体系发生了翻天覆地的变化，逐步改正苏联模式，使中国的大学更符合时代气息。学术自由与提升教授作用成为新型大学的努力方向，呈现出欣欣向荣的景象。

2000年，东北师范大学率先成立院系级别的教授会。2004年，在未获得学校正式支持的条件下，上海交大药学院自己建立了教授会，教授会成员位各课题组长。在这一时期，建设教授会的苗头初显，但是对教授会的理解、定位、组成和运行机制还不完善。

2010年南方科技大学成立，同时正式地建立了教授会这一组织。南科大教授会的成员是所有教学科研教授（PI）和少量长聘教学系列教授。每个系选出一位教授会委员组成校级教授会。教授会委员选举教授会会长和副会长，会长主持日常工作。

相比较于其他学校的院级教授会，南科大的教授会属于校级，成为校长办公会、行政团体与全体教授会成员之间的桥梁。其主要的具体职责有：1）选举学校的学术委员会成员；2）旁听校长办公会重要议题；3）审议学校各部门的重要文件；4）监督与参与各部门的活动；5）反馈与维护教授会成员的合法利益；6）带领全校PI服务于社会；7）起草教师自律守则；8）选举年度教授奖等。

南科大设立教授会，其初衷有二。第一，南科大的教授多有海外背景，熟悉教授会的运作模式与机制，因此，教授会具有某种大学文化认同感；其二，作为新型创新型大学，系统建立教授会是学校管理系统的创新。

基于南科大的教授会章程，教授会在一定的权责之内独立开展活动，成为学校治理中不可或缺的一个自治组织。南科大的教授会具有明显的特色。首先，南科大建校之初就设立好章程，有法可依。其次，作为校级的教授会，有机会参与学校的建设与管理，并在很多方面起到重要的推进作用。第三，采用民主集中制原则，教授会的决策基于全体PI的意见反馈。

笔者作为第三届（两年任期）与现任两届南科大教授会会长，对南科大教授会的运作模式与作用，有深入了解。现就南科大教授会做如下更详尽的阐述。

1）教授治校还是治学？

早期大学规模小，教授全面治校也只在很少的学校或者特殊时期才得以实现。比如早期北大。后期北大教授会的取消，从教授治校转为教授治学，反应了教授全面治校一定存在着现实弊端。教授并非都有管理之才，信息也未必通畅。在学术自由的思路下，作为学者，更多教授其实更愿意集中精力在科研与教学。比如。在美国模式中，大学校长的遴选有董事会承担，选出来的校长更有经验，这远比教授们自己遴选校长有效。此外，教授们自己选举校长，也会带来政治化的弊端，形成各种利益群体。因此，从理论上来讲，在现代化的大型大学需要专业化管理，教授不可能全面治校。但是，作为学校的智慧群体，发挥教授们的能动性，推动学校治理体系化和人性化，教授们的参与又非常重要。因此，南科大教授会实现的是教授治学与教授部分治校的混合模式，这符合实际情况与教授会的定位。

2）学校各院系与学术委员都是教授，还需要教授会吗？

诚然，在学校管理层面，校长、院长、系主任、学术委员会、教务委员会等等，成员基本上是教授，但是这并不等同于教授在治校。在这些角色中，教授其实同时在承担教授和管理者的身份。在治理学校时，这些成员更是倾向于管理者，而不是站在独立PI 的立场。所谓不在其位，不谋其政。教授会经常打交道的恰恰是这些不同管理岗位上的教授。

3）如果赋予教授部分治校权力，会消弱校长及管理层的权力吗？

校长大各个大学中的权力呈现上升趋势，充分体现了党委领导下的校长负责制理念。但是，管理层从上到下的单一管理模式，经常会出台一些看似合理但是又非常不合理的政策，造成教授们的广泛埋怨与不理解。这可能是管理层对基层情况并不全面了解，以及领导为了提高决策效率而欠深入考虑的后果。在出台政策前，赋予教授会充分的政策制定监督与建议权，可以充分避免上述不合理现象的发生。同时，对已经造成一些不良后果的政策，在教授会的协助下，也可以有效地及时纠正与改进。

权力并非100%，这有两方面考虑。其一，权力需要平行赋予义务。只享受权力，而滥用权力，是一个非理性的管理层。即使校长是理性的人，也不能保障在任何时候都保持着理性思维。让渡一部分权力，发挥大家的群策群智，是一个成熟的管理层。其二，1+1》2。教授会的参与，会出现管理增量，让管理更加高效，不但不会消弱管理层的权力，反而增强起管理效能。

4）教授会是风箱中的老鼠—两头受气吗？

作为学校管理层和PI群体之间的桥梁，公正是教授会必须秉承的原则。教授会不但要充分了解PI们的切实困难与需求，而且也需要了解管理层遇到的政策困难。管理层下达的政策主要有两个来源。第一种是校内政策。对于这种政策偏差，及时沟通与协调，一般都能很好解决。但是，对于第二种是上级结构性和政策性的文件，一般情况下，在涉及PI利益的时候，教授们在捍卫自身利益的同时，就会损害学校与上级政策之间平衡。在教授会积极参与协调时，没有定论的决策无法传递回给PI，造成PI们的不理解与排斥，教授会出现被误解的情况，给教授会委员造成极大的心理负担。但是，秉承公正之心，加强信息沟通，这些误解总会烟消云散。

５）教授会成员可以扩大到整个教学科研体系吗?

目前，一般学校的教师队伍可分为三大类：教学科研型（PI）、教学型、科研型。在这三种教师中，PI具有独立建团队的权力，是大学教授的主体。因为教授会要选举校学术委员会委员，因此，限制了教授会成员资格，只包括PI和长聘教学型教授。研究型教授依赖于PI学科组，不具有教授会成员资格。但是，教授会审议的议题可以包括所有教师。教授会出台的《南科大教师自律守则》也适用于全体教师。

6）南科大教授会体制算是创新吗？

如果从教授会这个组织起源来看，这算不上创新。2014 年1 月8 日，教育部通过《高等学校学术委员会规程》，规范学术权力与行政权力的关系。这意味着从国家层面开始重新探索教授治学的可能性，从制度上为“教授治学”做保障。这些政策出台的主要意图是进一步解放教授群体的创造力，从而推动高效焕发活力和创新力。从这个时代背景来看，南科大从2010年就开始执行教授会制度确实又具有非常创新的一面。

第一，是建国以来首次系统地设计与践行教授会制度，出台了完整的教授会章程，进行了10年的深入实践，在全国教授会制度实施方面走在全国前列，为全国教授会制度建设，实现教授治校做出了积极有益的探索。

第二，为构建新型研究型大学整体治理体系做出了贡献，是学校治理不可或缺的一环。比如，南科大实行PI制，管理层面对不同PI会出现1对N的情况，目不暇接，手忙脚乱，对于共性的问题，通过教授会打包处理，极大地简化了1对N的多维模式，提高了治理效率。

第三， “教授会+”的工作模式，极大地丰富了教授会的内涵，拓宽了外延。比如，教授会不是工会，但是教授会+工会能够更加维护教授的全方位权益。教授会+基金会，可以举办最有品味的教授活动系列。

第四，教授会协助学校建设新文化体系，引导教授们为社会服务。新型大学和社会紧紧联系在一起。教授群体的才智除了通过技术创新，还可以通过科普的方式，让大学与城市互动。为此，教授会领衔带领教授们编辑《十万个高科技为什么》，开展系列科普讲座，辐射周边中小学、社区、市民大讲堂等。

第五　从实践角度，教授会作为学校独立运行的组织，并没有任何行政管理权力，而是通过集体协商与反馈机制，对学校政策的实施进行监督与提升。通过桥梁作用，与各部门进行深入沟通，解决学校管理与教授参与治学与治校之间的实际问题，尽量通过做实事达到治校成效。这样的好处在于，作为一个独立开放的平台，教授会可以有对学校有更广泛而深刻的影响。教授会的正确运行与教授会的理念密不可分，教授会的执行方式大有文章可为。沟通是教授会的第一要点。教授会作为中立方，不能偏袒教授群体于管理层任何一方，既不可以通过组织全体教授的方式向学校管理层施压，也不能唯唯诺诺僵化地执行管理层的决定。僵化地执行监督，有可能造成教授与管理层的独立。每月的教授例会与不同部门协商，其实可以很好地润物细无声地解决问题。

作为南科大两届教授会会长，通过实践，深切地体会到，要想真正达到教授治校，还需要工作思路上的进一步创新。教授群体并不是真正的管理人才，独立PI面对的是非常个性化问题。如何把各种个性化的问题集成为有价值的可操作建议，是一个非常难的决策过程。系统化和专业化提案是教授会最需要加强的地方，只有这样，才能真正为复杂的大学体系提供做有价值的信息参考。

解决这样的一个难题，可采取教授会＋高教中心的模式。高教中心研究大学结构、发展、治理的方方面面。他们可以从体系化的角度，全面分析学校面临的困难。教授群体的反应、感受、与实践，是高教中心不可或缺的第一手资料与信息来源。二者相结合，有产出高质量系统化提案的可能，也能有针对性地，有效地为学校建设献计献策。这些提案可以通过教授会直接上达管理层，提高了工作利率。

其次，高教中心负责通识教育设计。通过理工文相结合，健全通识教育体系，拓宽教育理念，改进教育方法，是实现大学科教融合的最佳途径。

美国学者亚伯拉罕．弗莱克茨纳认为，大学具有多种模式，我们不能用一的观点审视它们，也不能对所有的大学问同样的问题。这符合笔者的生物多样性观点，也就是大学应该是多样化的。面对不同的大学文化、历史、与所在城市的特色，大学治理也应该具有多种模式，教授会也不列外。

大学是平台，不是个人的舞台。

我相信，只要能保护教授们的权益，调动教授们的积极性和创造性，构建和谐的校园文化，这样的体制就一定符合大学的发展规律。相反，就会产生严重的内耗和内卷现象，损害大学的长久发展，造成问题积累，怨声载道。

教授会，大学内部治理的桥梁与润滑剂，大有可为！