如何面对提升？（150601）

闵应骅

   我很奇怪，“Coping With Promotion，”2015/5的IEEE Spectrum怎么会发表这么一篇文章？不过这倒是一个很现实的问题。技术人员希望提升，很正常。中国的许多年轻人不但希望尽快提升，而且，互相攀比，看谁的职位高，管的人多。多年前我一位乡下的后生与我谈话，我问他：“你长大以后想干什么？”他回答说：“我就是想管人。”我们许多年轻人，不管出国或没出国，就是想当经理。美其名曰创业。有的人在国外，一直当程序员，coding，过了40岁，人家还欢迎。而另一些人，编程没几年，就想管理。到40+岁，你编程能力赶不上年轻人，管理经验又不足，位置有限，对不起，你可能就要准备走人了。所以，这个问题看来在人的职业生涯中是一个重要问题。

   工程师得到提升是应该庆祝的事，工资高了，停车位也改善了，那是对你的技术和成绩的肯定。但是，提升也会给你带来一些头痛的问题。当你成为朋友或对手的老板的时候，你的工程技术可能变成你当老板的障碍。工程师为自己深入的技术专业而自豪，他们用他们完成工作的业绩区别于别人。当你变成一个经理，所谓软技能成为关键。你主要按其他人的业绩和创造来评估。你必须约束你自己，不要转入和解决应该由下属解决的问题。最后你不得不接受一个事实：你在某个领域的知识将被你的下属超过。

一位服务于多家技术公司的管理顾问Mauro Togneri赞同工程师们可以和这种过渡作斗争，他说：“注意力需要从设计东西转向管理人，那一般是一个困难的过渡。”因特尔为转向管理的雇员搞了一个职业培训研讨会，教他们怎么着眼于整体情况。研讨会上，一个普通的练习是把参加者分成若干团队，给每一个团队提供当年公司公开的总体目标。然后，要他们分解总体任务，直到他们可以回到“我每天该做什么，什么电子邮件我当回复，什么会议我应该参加，以帮助达到此目的？”研讨会的另一个目的是鼓励参加者开发与本公司其他经理的网络。因为当你在经理位置的时候，你的业绩是如何评估的，传给其他团队非常重要。因特尔无线频率前端系统主任Pablo Herrero说，“当你是一个独立贡献者，那只有你、你的问题、你的设备和你的程序，但当你成为一个经理，那是一个网络，包括你需要把资料传给哪个团队和从哪个团队得到你所需要的资料的所有团队。”你考虑问题的角度就不同了。你的团队最好记住，技能和决策过程与通常的工程课题是非常不同的。Togneri说：“我常常告诉大家，当他们当了经理应该记住当元件譬如晶体管有可预见的行为的时候，人的行为可能不一定像预见的那样。譬如你设计某些电子装置，你的晶体管可以随意是NPN或者PNP，但你不能对某些事情寻求一个解，永远正确。”Togneri说：“一旦被提升，一连串的问题就来了：我的权力是什么？谁是我的老板？一个人从非管理岗位到管理岗位应该要关注的是：我需要为我和公司工作的人们做些什么？”Togneri的最后忠告是：当你或你的团队受到太多挑战时如何说不。这对新管理人员是很困难的事。但如果你不学习这样做，你在三个月内就会死去，因为你会被自动淹没。

我们渴望提升，但提升以后怎么思考各不相同。从管理者的角度讲，要考虑为我和公司工作的人们做些什么？而我们常常要管理层的人们考虑战略问题，许多技术预测则是玄而又玄的空想，从来不具体到我能做什么、我的团队能做什么？老是站在国务院的角度，指点江山。我以为，这样的预测无助于我国技术的提升，自己也迷失了方向。公司的战略不能太笼统，自己团队的战略就更应该具体了。