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智库建设中的选人、育人、留人 精选

已有 2245 次阅读 2020-8-4 07:38 |个人分类:鼓与呼|系统分类:观点评述

智库建设中的选人、育人、留人----对中国科学技术发展战略研究院智库建设的一点建议

武夷山

2017116日)

 

选人、育人、留人是每个机构都面临的任务,智库机构在这方面的任务更艰巨。

 

一、            选人

目前的选人渠道主要是博士后和应届毕业研究生。

为了招聘到基础较好的博士后,我再次建议,在打出招聘启事时要给出合作导师的名字。有学术追求的博士后人选不会随随便便就报考,肯定要了解未来合作导师的背景、业绩与专长,再决定是否报考。目前的做法,可能已经使一些潜在素质较好的博士后不考虑来本院做博士后。列出导师名字,是全世界的普遍做法。

在博士后渠道选人还满足不了我们人力资源需求的情况下,仍有必要招聘应届毕业硕博士研究生。要做好这件事,不能守株待兔,必须走出去宣传介绍。一是到拥有本院对口专业的院校去与在读研究生座谈;二是到各种人才招聘会、校园招聘会去设展台;三是平时多吸引在读硕博士研究生来院里实习。出去宣传,不仅仅起到吸引人来报名的作用,而且起到为战略院作整体宣传的作用,这方面花出的时间必有回报。也就是说,即使未吸引到学生来应聘,也在点点滴滴地传播本院形象。

 

二、            育人

好容易招来的人,在培养方面做得不好,还是留不住。培养方面做得好,即使待遇较低,留住人的概率会高一些。具体建议:

1.      对新入职人员做较系统的入职培训。每个所所长向他们介绍本所情况,最好让他们在每个所呆一周左右,实习,这样,人也熟了,对其他单位的业务范围也清楚了。

2.      建立类似师徒制的导师制。为每个入职者配备至少一位辅导员,这位辅导员负有关心、引导新入职者的主要责任。他们辅导质量的好坏,也纳入考核内容。我当年在中国科技情报研究所国外部,就担任了5位新分配进来的本科生的辅导员,起到了较好的作用。我布置他们翻译资料,我来审校、讲解。

3.      每位新人入职后,院里由某位领导与其谈话,对其进行职业生涯设计方面的咨询。有的适合走专业技术之路,有的适合先搞专业技术、以后转向管理,有的从一开始就定位于行政管理,等等。

4.      一方面,为员工创造各种培训机会,另一方面,员工自己提出的有助于提升素质的培训要求,应尽量满足。本人80年代中期入职后曾提出参加北大东方文化书院(汤一介先生创办)的学习,我当时的领导表示支持。这次学习明显提升了我的人文学科素养。

 

三、            留人

留人,不是在某人提出调动时做做挽留工作,而反映在平时的工作上。如果一位员工提出离职,其领导、同事感到很吃惊,就说明平时没有做好留人的工作。党委委员、支部书记、所长等都要把关心员工的方方面面放在特别重要的位置上。你在住房、员工孩子上学、职称评审、课题任务分配、荣誉分配等方方面面付出了什么样的努力,员工都看得见,即使努力没有成功,他们也知道你的诚意。这样,即使人调走了,战略院在其心目中的情感分还是很高,迟早会对战略院发生正效应。

我当年担任情报所信息分析研究中心(战略研究中心前身)主任期间,曾经有为本单位员工分配住房的权力。我很早就定下一个基调:信息分析研究中心是知识分子成堆的地方,但是,我不能把几套房子都分给专业技术人员,也要考虑从事辅助工作的同志。最终,分到房子的既有高职称、工龄长的同志,也有从事辅助工作且表现优秀、居住条件困难(已做母亲)的年轻人员(是一位期刊编辑部的录入员,那时计算机尚未普及,编辑部必须有专业录入人员,他们得掌握各种公式、希腊字母、数学符号的录入方式,很不容易),分配方案大家都服气。

我也曾为部下员工子女的入学资格问题去找XX小学教务部主任,尽管我的努力没有成功,但这位员工会记住我的好。

我为部下写职称评审的推荐信就太多了,有一年,研究系列10个人参评,7个人的推荐信是我写的。当然更管用的,是指导他们准备答辩PPT,强调什么,淡化什么。

当年曾经有过的局面是,谁没有项目,其收入就很低,而有的员工尽管工作很努力,也有一定研究水平,但争取项目的能力很差,我会特别注意将我争取来的不那么重要的项目,交给这些同志去负责完成。这些同志都非常感激。

又比如,我先后推荐属下的4位老同志去争取政府特贴,直到属下员工中没有什么科研业绩过硬的人好推荐了,所领导也没人推荐我的情况下,我才向人事处毛遂自荐,最终评上了特贴。

我的所有这些做法,都起到留人的作用。我在中信所亲手招聘进来的人将近20个,到2015年初我被轮岗到战略院时为止,没有一个人是入所后又强烈不满,调到其他事业单位去或辞职下海的。他们有的在中信所成长为中层干部或业务骨干,有的顺利评上了高级职称,有的先后驻外,有的被科技部看上抽到部机关去工作。中信所的收入水平很一般,但在我担任处级领导和所领导的18年间,我招来的近20人无一流失,也算是一桩小小的奇迹了。

 

当然,靠一个人的努力是不够的,还是需要制度化的措施。在我当所领导后,信息分析研究中心新招聘进来的人,干几年又走的就太多了。这说明我当时忽视了制度化的东西,只是靠个人的感召力,这就不能持久。不是人一走,茶就凉,而是人一走,买茶叶的、做开水的都没有了,那就肯定喝不到好茶了。

 

人的工作是最复杂的工作,做好了,会产生意想不到的效益。前不久XXX教授向院长推荐一位优秀的毕业生,让其来此应聘。如果XXX当年离开时对战略院满腔怨恨,现在就不会推荐学生过来,对不对?这就启示我们,对于曾经在此工作,后来离开的同事,我们也要将其看成资源,官方要努力与其保持联系。国外有的咨询公司就是这种做法,将曾经的员工看成校友,长期保持联系,每年的年报都给当年的员工寄一本,欢迎他们继续关心、支持本单位。本单位员工也好,已经离职的员工也好,谁能推荐优秀的应届生或有工作经验的人来本单位工作,经过考察,录用了这些人,就对推荐者给予现金奖励。

这里顺便建议一下,最好安排一个专人从事网站内容管理、微信公众号维护和“校友”(包括离职的员工和出站博士后)联系,很值很值。




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