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“悄悄干”与创新
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“悄悄干”与创新 (发表于《学习时报》2006年2月27日） |
在英文中,Bootlegging原指贩卖私酒的活动。1967年，K. Knight在“公司内创新活动的描述性模型”一文中，赋予这个词新的含义，指的是科研人员悄悄进行的研发活动。“悄悄干行为”一般是自下而上的，非计划性的，未经上司许可的，但是其结果对公司或单位是有益的。悄悄干所需要的资源不是正规分配的资源。 出现悄悄干行为的原因是，科研人员缺乏发明创造所需要的自由空间。尤其是，刚性的计划忽视了科研实验活动的特点――实验结果是无法事先估计到的。悄悄干行为，其实在机械的组织世界（其典型特征是层级制、项目建议书和预算管理，领导一般在获得初步结果后才下决心）和混沌的创造创新世界之间搭建了桥梁。用路径依赖理论来解释，悄悄进行的创新活动往往与公司的战略目标是一致的，因为正是公司的核心能力规定着对未来的搜索路径。悄悄干不仅带来了对公司有利的创新成果，而且这本身就是一个公司所需要的学习过程。 因此，一些公司给科研人员一些“干私活”（这里不是贬义）的时间，希冀有朝一日这类活动能给公司带来效益。拥有发明专利极多的美国3M公司允许其科研人员用15％的时间干自己想干的事，“报事贴”就是这样诞生的。惠普公司也给其科研人员一定的灵活时间。［1］有学者估计，技术型公司中，75％以上的实验室中都发生着悄悄干的科研活动。［2］ 日本东芝公司膝上型电脑的问世是悄悄干创新的典型事例。1978年，东芝公司的沟口哲也（Tetsuya Mizoguchi）开发出了日本第一款个人电脑。公司总部由于在主机领域曾严重受挫，就对个人电脑的商业化丝毫不感兴趣，将已造出的7台样机束之高阁。1983年，公司任命古贺正一（Masaichi Koga）为计算机部总经理。他和沟口都坚信，个人电脑应成为本公司的核心业务，就打算开发真正的便携式膝上型电脑，其重量只有6公斤（在当时这是划时代的）。沟口向总部提交了项目建议书，表示一年半之内就能开发成功。总部以缺乏经费为由，立刻否决了这项建议。古贺再次提交建议书，说如果本部缺乏经费，他愿意用本部门的经费加以支持，而且计算机部上交的利润额不会减少。总部依然加以否决。于是，开发膝上型电脑的活动被迫转入地下。古贺从军用计算机项目那边借过来10名工程师，给了一些经费。两年之后，产品原型开发成功。对于悄悄进行的科研活动，这一进度是非常了不起的。1985年4月，向总部展示了原型，但总部只同意在原始设备生产商（OEM）市场试销。在主机市场上，便携式电脑只被看作是赶时髦的产品，结果销量不佳，于是公司第三次否定这个项目。直到东芝欧洲部副总裁西田厚聰（Atsutoshi Nishida，他2005年起担任东芝公司董事长兼社长）偶然发现这个样机后，就对计算机部说，“你们给我7台样机在欧洲巡回展示，我承诺头一年就卖掉1万台”。计算机部几天之内就造出7台样机。西田开始了他的风险与希望之旅。由于东芝在个人电脑市场上属无名之辈，又缺乏应用软件、顾客基础和分销渠道（原先，西田在欧洲只卖外围设备和打印机），西田承受着极大的风险。它成功地劝说莲花公司等将其软件从当时标准的5英寸软盘转移到膝上电脑所要求的3. 5英寸软盘上，又利用IBM的分销渠道来代销东芝膝上型电脑，他对IBM经销商说：“台式电脑用IBM, 膝上电脑用东芝。你们可以向同一客户同时卖两款电脑”。他的策略大获成功，14个月卖掉了1万台。这款电脑在欧美的计算机展上频获大奖。此时，古贺想进军美国市场，向总部提出了建议。总部第四次给予否决。此时，又是西田拿出欧洲部留存利润的一大笔，供古贺生产了3000台膝上电脑发往美国，也大获成功。直到此时，公司总部的态度才来了个180度大转弯。最后，膝上型电脑为东芝公司收获了几十亿美元。［3］ 这一事例启示我们，既然提倡自主创新，那么公司或科研院所的领导在加强计划管理的同时，也要给计划外的好设想留有一些空间，给科研人员留一点自由探索的时间。有道是，有心栽花花不活，无心插柳柳成荫。领导之道，在于既让栽的花尽量活下来，还能有不期然的收获。可惜的是，我们有些领导看到与自己的思路不一致的科研活动，就视同洪水猛兽，必欲置之死地而后快，这样就会扼杀掉许多机会，令人扼腕长叹。 参考文献 ［1］ Bootlegging， Wikipedia，http://www.answers.com/bootlegging, accessed on Jan. 25,2006 ［2］ Alan Pearson, Innovation Management—Is There Still a Role for “Bootlegging”? International Journal of Innovation Management, 1997, 1(2): 191-200 ［3］ Pier A. Abetti，Informal corporate entrepreneurship: implications from the failure of the Concorde alloy foundry and the success of the Toshiba laptop, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 2004, 4(6): 529-545 |
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