精选
1 初心始现
2006年攻读研究生的时候，我的导师已创建并带领了一个很大的科研团队：百余号人，数百平科研用房，每年逾千万科研到账经费，相对稳定的课题来源和明确的研究方向，丰富的学术成果层出不穷……
那时候的我感觉在这样的“大团队”里好自豪、好有资本，因为走到哪里，一说是某某团队，大家都会露出羡慕的目光，那是一份荣耀。
当时偶尔自己会冒出一个念头：将来万一我当老师了，希望自己也创建一个这样的团队！当时科研团队的学习经历，给了我很多关于带团队的启示和激励。
图 电子科技大学沙河校区主楼广场
2 征途困惑
时间飞逝，斗转星移，今天的我真的成了一名大学老师，开始经营自己的科研团队，却有着各种感悟和感慨。此时，才发现学生时代的荣耀是一份表面的感知，其背后有太多事物发展趋势和人性的对抗。
自2014年正式工作到今天，8个年头，我经历了传统大团队的聚散离合、感受借鉴了独立PI模式的利弊，并正在尝试科研团队项目驱动的合伙制创新模式；其间，太多的不解和探寻，太多的无奈和尝试，当然，也有很多的惊喜、坚定和迭代。科研团队的建立、运营和管理，或许是一个open question，也或许根本就是一个悖论的立题。这些都已不再重要，重要的是如何在科研道路上学会在发展中解决问题，不断优化人与人之间的协作和资源共享。
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3 传统模式的利与弊
传统大团队的管理模式不同学校、不同学科或许会有不同，但是大致思路应该类似，那就是一个大团队一定有一个强有力的团队负责人，他是团队的灵魂人物拥有绝对的话语权和决定权，团队的发展都是依赖于这个Leader的资源、视野、魄力和发展路径来进行。同时，团队的学生、项目、科研方向、经费、成果等都是统一管理，团队有相对明确的成文或者不成文的规定，大家都默守或墨守。所谓统一管理，就是说所有资源的分配是有一定规则的，不管明面上的显示度是什么，不以个人意愿为转移。
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3.1 利
仔细剖析一下传统大团队的优势，在某些阶段还是非常明显的，无论是从学校、学院的管理者，还是科研团队的缔造者和参与者，具体如下：
1、某些关键时刻能集中力量办大事，科研大平台、大项目、大成果的创造，某种程度上必须依靠大团队；
2、可以形成一定的团队文化氛围，这是集群效应、规模效应带来的必然，哪怕没有文化也是一种文化；
3、在团队目标明确的前提下，能实现专业知识的快速积累，利于传承，在一些关键科学问题上能形成持续的研究能力；
4、团队稳定后，某种程度上能为团队老师和学生降低杂事的干扰；
5、对于团队的老师和学生，有一个发声的代表，尤其是身处学院层面，大家很多切身利益能得到一定的保障；
6、对于学校、学院而言，能进一步提升二级管理单位的便捷与效能，学院只需要管理大团队的负责人，不需要面对一个个的个体老师和学生。
以上都是传统大团队模式的优势。然而，这里有个前提条件，就是团队的核心人物要对团队的现在和未来有比较强的把握，能形成公信力，能带着大家共同去奋斗。这是一切大团队开始的那个“1“，其余优势条件都是后面的”0“。
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3.2 弊
正如《道德经》所言“天下皆知美之为美，恶已；皆知善，斯不善矣。有无之相生也，难易之相成也，长短之相刑也，高下之相盈也，音声之相和也，先后之相随，恒也。”所有的事物是相生相克而又辩证统一的，有好就有坏，有利就有弊。对于一种模式、一个制度，亦是如此。
传统的科研大团队，随着时代的发展，也逐渐显露出它的不适和劣势，具体包括如下：
1、对学生个人而言，大团队是去个性化的，学习模式是流水线的，有时为了科研成果的产出必须牺牲几届学生的随机性，将一切不确定性降为最低，这样会导致团队整体活力的僵化，不利于学生的全面发展，难免会与教育的初心相违背。
2、对团队老师而言，集中式管理模式下，每位老师的能力圈自降一级。很多在大团队的老师甚至不知道科研项目管理的基本规定，因为团队有专门的科研秘书会去处理，久而久之老师们会像温水煮青蛙一样，对团队形成依赖，进而限制了老师们能力中的独立、自主，也就没有创新可言。
3、在高速信息化的今天，大团队的头部资源利用率和转化率不高，大量的一级资源集中在根结点，下面的团队老师由于各自能力的逐渐降维，会逐渐跟不上“火车头“的速度；而Learder的个人能力与精力总是有限，最后导致很多信息无法及时对称，进而很多有价值信息逐渐流失；慢慢很多大团队也会陷入到”青黄不接“的尴尬境地。
4、大团队发展中的乏力和颓势，大团队的Learder一般都是“终身制“，没有接班传承可言。同时，容易造成大树之下寸草不生，梯队建设很难。因为底下的老师，尤其是年轻老师没有得到独立成长的空间，没有锻炼的机会，不经历风雨难以成长和肩负未来的责任和使命。
很多高校会感慨为何本土很难培养出一些院士、长江、各种国字号人才，那是因为这些大树还是小树苗的时候，缺少足够的阳光雨露，缺少一定的生长空间。
5、大团队管理模式盛行后，学校、学院相关主管部门，对于散户老师难免缺少关注、包容，缺乏资源注入，因为他们会不自觉地把80%的精力放在20%的大团队负责人身上，无形中会降低科研氛围中的自由、尊重和包容，会降低创新性成果的可能性。单纯从管理的角度无可厚非，然而高校始终不是企业。
6、大团队的运作，弱化了二级管理部门的管理，有时会变成某种程度上大家只知团队Leader，不知学院Leader；无形中给很多老师带来了意识的异化，整个学院的精神凝聚力也会降低。这一点我想很多行政领导感同身受，与管理的初心相出入。
4 时代的产物
近二三十年，随着大学定位的变化、高等教育目标的转变，随着研究生扩招、科研导向提上日程，随着社会、企业期待的转变，大团队顺应时代的需求应运而生。
然而，时下不同于过去二三十年前；以前，大家资源有限、能力相对专才为主；现在，大家资源相对丰富，每个人都有一定的资源圈，都有开阔的国际视野，以及相对全面的能力素质，这时候传统的大团队模式，就会因为每一个个体意识的量变而导致最终的质变。
是不是大团队已优势全无，都是弊端？也不是，这是一个辩证、螺旋式发展的过程。新时代呼唤新型科研团队管理模式的尝试和创新。
5 顺势而为
中国的高速发展在很多方面确实已经走到了世界前列，但是内涵式发展还需要时间来积累；时间的卷积过程某种程度不可或缺，这是事物发展的基本规律，无法逾越。
中国的国情也决定了，无法100%制度化和规则化，因为我们的文化基因，我们的社会归属感和价值观。如果那样将会变得冰冷，继而陷入另外一个极端。
结合中国特色，我们应该站在这个历史的时间节点，思考传统团队的利与弊，保留精华，去其不合时宜的地方，同时借鉴国外的PI制度，创新的改造和创造。
2021年科学杂志新公布的未来125个世界科学问题，其中就有“人和人、组织和人如何更加优化的协同”，这是一个世界难题，也是一个融合了人文、社会、历史、科学等众多因素的复杂学科，是一个open question。
创新团队的合作模式，必然是对等、尊重、去中心化，以国际化的视野，不断创新、创造，不断保持团队中个体的活力；对外它是一个完整的整体形象，对内它可以相互协作，二次合作，以某种精神契约为前提进而协作、共享。
图 电子科技大学清水河校区银杏大道
今日的思考，或许是沧海一粟，但是我想越来越多的80后、90后，都面临这样的困惑，我们需要从点滴的改变做起。
当然也有些同仁会觉得，这是蚍蜉撼大树，这些年形成的东西怎么可能说改变就改变。是的，我们尊重规律，不代表我们完全放弃努力；我们臣服于现实，不代表我们不能尝试在适应的前提下，做出些许的改变。
或许我们是整个组织创新傅立叶变换的起点，或许我们是未来多少年后来看，创新改变的那个拐点。
不管哪般，坚守为国育才、为人师表、为己无愧的初心，认真踏实的做好眼下的每一件事情，终究会聚沙成塔。
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