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什么是高校教授会:来自南科大教授会会长的内部视角 精选

已有 3272 次阅读 2021-6-5 09:17 |系统分类:教学心得

能量是万物之本。

一个有机组织的正常运转,其核心问题是能量分配。这个能量包含两层含义。第一层是真正的物质和资源能量,这是有机组织长大的重要保障。第二种是权力,是文明生态运转的最底层动力。

现今大学是一个巨无霸有机体,日益显示出起复杂性和复合性。大学里,在能量和资源分配与权力分配之间,后者更加重要,甚至可以决定前者的资源分配模式与走向。

在传统的三角权力模型中,大学所包含的权力可以分为学术、行政与政治,分别对应着学术系统、行政系统与党系统。朴素地讲,大学最为核心的部分应该是学术系统。如果没有好的师资和高水平学术产出,后面两个系统就巧妇难做无米之炊。但是,在实际操作中,学术系统中的核心教授的权力最难以全面保障。

关于中国大学教授会,存在其权利的历史合法性、学校管理提供的组织合法性、以及面对传统中国高校结构对其适应能力之间的平衡。1)西方高等教育发展历程中,教授会有历史传承,而在传统中国高校的治理体系中,教授会没有可资借鉴的本土模式;2)国内大学教授会的权责源于学校内部治理的顶层设计,章程还需提升,有可以发挥的空间;3)与中国传统研究型大学的管理体系相比,教授会在学校内部治理体系中角色定位还需要明确。

教授的地位并非自古就有。早期大学由学生主动组织起来,教授则处于被动状态。美国早期移民建立社区大学,其暗含着的目的是让社区显得有品位。教授的工资待遇与社会地位低下。之所以还有教师,是因为这个职业至少比在田野里劳动更体面。因此,教师地位的提升一定是大学发展之后,教师职业化的结果。

体现教授权力的一个重要组织是教授会,或者教授委员会。这个组织可追溯到中世纪的慰病助贫团和具有行会性质的教师法团。在欧洲体系中,教授会发展较早,在大学中的影响力较大。而在美国,早期大学的领导权在董事会,教授的权力受限制。18世纪末到19实际初,美国耶鲁大学第八任校长蒂莫西·德怀特率先实践教授治校,赋予教授会权力,并被随后很多大学效仿,开启了教授会较为风光的年代。

中国大学教授会始于蔡元培。他引入德国的评议会和教书会制度,于1912年起草的《大学令》,确立了北大的教授治校体系。随后清华和西南联大都采用这种制度。这里的评议会指校级教授会,而教授会则针对院和学科。所以,教授会一般具有两个平行结构:校级与院系级,二者并非领导于被领导的关系。

几乎同一时期,教授会在日本的教育体系中被纳入法律。但是,在随后的发展过程中,日本和中国走上两条不一样的道路。1931年,针对教授会出现的问题与“教授治学”的理念,蒋梦麟校长取消了北大的教授会,被校务会取代。校务会成了目前很多大学治理中的标准配置。虽然在西南联大教授会又被推出,但是其影响力也只限于此。

1949年是日本教育和中国教育的分水岭。日本《国立学校设置法》明确规定评议会和教授会是国立大学的管理机构。而中国开始仿效苏联,强调行政化的集中管理。从本质上说,中国和日本的选择与当时的大环境密切相关。中国的教育水平低,急需教育普及与专业人才培养,尽快从一个落后的农业大国向工业大国卖进,整体提高国家实力,否则中化民族头上始终有危机,所以专业化的教育势在必行。在育人方面,中国特色的思政课覆体系覆盖了传统大学的通识教育,培养又红又专的人才是中国大学的首要目标。总的说来,这种教育模式符合中国当时的国情。而日本在美国引导下,全面引进西方的教育模式也在情理之中。

经过几十年的发展,公平地说,中日教育体系的成就各有千秋。在日本教育体系中,学术自由确实起到了重要效果,产生了多位诺贝奖获得者,而中国则欠缺很多,说明在原始创造力方面,中国落后于日本。但是,中国在科学体系方面明显优于日本。中国的飞船已经翱翔于太空,工业体系已经可以支撑中国的经济命脉。当我们羡慕日本有多为诺贝尔奖获得者的时候,日本人正在羡慕中国的技术与经济体系。

随着时代的发展,中国教育体系发生了翻天覆地的变化,逐步改正苏联模式,使中国的大学更符合时代气息。学术自由与提升教授作用成为新型大学的努力方向,呈现出欣欣向荣的景象。

2000年,东北师范大学率先成立院系级别的教授会。2004年,在未获得学校正式支持的条件下,上海交大药学院自己建立了教授会,教授会成员位各课题组长。在这一时期,建设教授会的苗头初显,但是对教授会的理解、定位、组成和运行机制还不完善。

2010年南方科技大学成立,同时正式地建立了教授会这一组织。南科大教授会的成员是所有教学科研教授(PI)和少量长聘教学系列教授。每个系选出一位教授会委员组成校级教授会。教授会委员选举教授会会长和副会长,会长主持日常工作。

相比较于其他学校的院级教授会,南科大的教授会属于校级,成为校长办公会、行政团体与全体教授会成员之间的桥梁。其主要的具体职责有:1)选举学校的学术委员会成员;2)旁听校长办公会重要议题;3)审议学校各部门的重要文件;4)监督与参与各部门的活动;5)反馈与维护教授会成员的合法利益;6)带领全校PI服务于社会;7)起草教师自律守则;8)选举年度教授奖等。

南科大设立教授会,其初衷有二。第一,南科大的教授多有海外背景,熟悉教授会的运作模式与机制,因此,教授会具有某种大学文化认同感;其二,作为新型创新型大学,系统建立教授会是学校管理系统的创新。

基于南科大的教授会章程,教授会在一定的权责之内独立开展活动,成为学校治理中不可或缺的一个自治组织。南科大的教授会具有明显的特色。首先,南科大建校之初就设立好章程,有法可依。其次,作为校级的教授会,有机会参与学校的建设与管理,并在很多方面起到重要的推进作用。第三,采用民主集中制原则,教授会的决策基于全体PI的意见反馈。

笔者作为第三届(两年任期)与现任两届南科大教授会会长,对南科大教授会的运作模式与作用,有深入了解。现就南科大教授会做如下更详尽的阐述。

1)教授治校还是治学?

早期大学规模小,教授全面治校也只在很少的学校或者特殊时期才得以实现。比如早期北大。后期北大教授会的取消,从教授治校转为教授治学,反应了教授全面治校一定存在着现实弊端。教授并非都有管理之才,信息也未必通畅。在学术自由的思路下,作为学者,更多教授其实更愿意集中精力在科研与教学。比如。在美国模式中,大学校长的遴选有董事会承担,选出来的校长更有经验,这远比教授们自己遴选校长有效。此外,教授们自己选举校长,也会带来政治化的弊端,形成各种利益群体。因此,从理论上来讲,在现代化的大型大学需要专业化管理,教授不可能全面治校。但是,作为学校的智慧群体,发挥教授们的能动性,推动学校治理体系化和人性化,教授们的参与又非常重要。因此,南科大教授会实现的是教授治学与教授部分治校的混合模式,这符合实际情况与教授会的定位。

2)学校各院系与学术委员都是教授,还需要教授会吗?

诚然,在学校管理层面,校长、院长、系主任、学术委员会、教务委员会等等,成员基本上是教授,但是这并不等同于教授在治校。在这些角色中,教授其实同时在承担教授和管理者的身份。在治理学校时,这些成员更是倾向于管理者,而不是站在独立PI 的立场。所谓不在其位,不谋其政。教授会经常打交道的恰恰是这些不同管理岗位上的教授。

3)如果赋予教授部分治校权力,会消弱校长及管理层的权力吗?

校长大各个大学中的权力呈现上升趋势,充分体现了党委领导下的校长负责制理念。但是,管理层从上到下的单一管理模式,经常会出台一些看似合理但是又非常不合理的政策,造成教授们的广泛埋怨与不理解。这可能是管理层对基层情况并不全面了解,以及领导为了提高决策效率而欠深入考虑的后果。在出台政策前,赋予教授会充分的政策制定监督与建议权,可以充分避免上述不合理现象的发生。同时,对已经造成一些不良后果的政策,在教授会的协助下,也可以有效地及时纠正与改进。

权力并非100%,这有两方面考虑。其一,权力需要平行赋予义务。只享受权力,而滥用权力,是一个非理性的管理层。即使校长是理性的人,也不能保障在任何时候都保持着理性思维。让渡一部分权力,发挥大家的群策群智,是一个成熟的管理层。其二,1+12。教授会的参与,会出现管理增量,让管理更加高效,不但不会消弱管理层的权力,反而增强起管理效能。

4)教授会是风箱中的老鼠两头受气吗?

作为学校管理层和PI群体之间的桥梁,公正是教授会必须秉承的原则。教授会不但要充分了解PI们的切实困难与需求,而且也需要了解管理层遇到的政策困难。管理层下达的政策主要有两个来源。第一种是校内政策。对于这种政策偏差,及时沟通与协调,一般都能很好解决。但是,对于第二种是上级结构性和政策性的文件,一般情况下,在涉及PI利益的时候,教授们在捍卫自身利益的同时,就会损害学校与上级政策之间平衡。在教授会积极参与协调时,没有定论的决策无法传递回给PI,造成PI们的不理解与排斥,教授会出现被误解的情况,给教授会委员造成极大的心理负担。但是,秉承公正之心,加强信息沟通,这些误解总会烟消云散。

5)教授会成员可以扩大到整个教学科研体系吗?

目前,一般学校的教师队伍可分为三大类:教学科研型(PI)、教学型、科研型。在这三种教师中,PI具有独立建团队的权力,是大学教授的主体。因为教授会要选举校学术委员会委员,因此,限制了教授会成员资格,只包括PI和长聘教学型教授。研究型教授依赖于PI学科组,不具有教授会成员资格。但是,教授会审议的议题可以包括所有教师。教授会出台的《南科大教师自律守则》也适用于全体教师。

6)南科大教授会体制算是创新吗?

如果从教授会这个组织起源来看,这算不上创新。2014 1 8 日,教育部通过《高等学校学术委员会规程》,规范学术权力与行政权力的关系。这意味着从国家层面开始重新探索教授治学的可能性,从制度上为“教授治学”做保障。这些政策出台的主要意图是进一步解放教授群体的创造力,从而推动高效焕发活力和创新力。从这个时代背景来看,南科大从2010年就开始执行教授会制度确实又具有非常创新的一面。

第一,是建国以来首次系统地设计与践行教授会制度,出台了完整的教授会章程,进行了10年的深入实践,在全国教授会制度实施方面走在全国前列,为全国教授会制度建设,实现教授治校做出了积极有益的探索。

第二,为构建新型研究型大学整体治理体系做出了贡献,是学校治理不可或缺的一环。比如,南科大实行PI制,管理层面对不同PI会出现1N的情况,目不暇接,手忙脚乱,对于共性的问题,通过教授会打包处理,极大地简化了1N的多维模式,提高了治理效率。

第三, “教授会+”的工作模式,极大地丰富了教授会的内涵,拓宽了外延。比如,教授会不是工会,但是教授会+工会能够更加维护教授的全方位权益。教授会+基金会,可以举办最有品味的教授活动系列。

第四,教授会协助学校建设新文化体系,引导教授们为社会服务。新型大学和社会紧紧联系在一起。教授群体的才智除了通过技术创新,还可以通过科普的方式,让大学与城市互动。为此,教授会领衔带领教授们编辑《十万个高科技为什么》,开展系列科普讲座,辐射周边中小学、社区、市民大讲堂等。

第五 从实践角度,教授会作为学校独立运行的组织,并没有任何行政管理权力,而是通过集体协商与反馈机制,对学校政策的实施进行监督与提升。通过桥梁作用,与各部门进行深入沟通,解决学校管理与教授参与治学与治校之间的实际问题,尽量通过做实事达到治校成效。这样的好处在于,作为一个独立开放的平台,教授会可以有对学校有更广泛而深刻的影响。教授会的正确运行与教授会的理念密不可分,教授会的执行方式大有文章可为。沟通是教授会的第一要点。教授会作为中立方,不能偏袒教授群体于管理层任何一方,既不可以通过组织全体教授的方式向学校管理层施压,也不能唯唯诺诺僵化地执行管理层的决定。僵化地执行监督,有可能造成教授与管理层的独立。每月的教授例会与不同部门协商,其实可以很好地润物细无声地解决问题。

 

作为南科大两届教授会会长,通过实践,深切地体会到,要想真正达到教授治校,还需要工作思路上的进一步创新。教授群体并不是真正的管理人才,独立PI面对的是非常个性化问题。如何把各种个性化的问题集成为有价值的可操作建议,是一个非常难的决策过程。系统化和专业化提案是教授会最需要加强的地方,只有这样,才能真正为复杂的大学体系提供做有价值的信息参考。

解决这样的一个难题,可采取教授会+高教中心的模式。高教中心研究大学结构、发展、治理的方方面面。他们可以从体系化的角度,全面分析学校面临的困难。教授群体的反应、感受、与实践,是高教中心不可或缺的第一手资料与信息来源。二者相结合,有产出高质量系统化提案的可能,也能有针对性地,有效地为学校建设献计献策。这些提案可以通过教授会直接上达管理层,提高了工作利率。

其次,高教中心负责通识教育设计。通过理工文相结合,健全通识教育体系,拓宽教育理念,改进教育方法,是实现大学科教融合的最佳途径。

美国学者亚伯拉罕.弗莱克茨纳认为,大学具有多种模式,我们不能用一的观点审视它们,也不能对所有的大学问同样的问题。这符合笔者的生物多样性观点,也就是大学应该是多样化的。面对不同的大学文化、历史、与所在城市的特色,大学治理也应该具有多种模式,教授会也不列外。

大学是平台,不是个人的舞台。

我相信,只要能保护教授们的权益,调动教授们的积极性和创造性,构建和谐的校园文化,这样的体制就一定符合大学的发展规律。相反,就会产生严重的内耗和内卷现象,损害大学的长久发展,造成问题积累,怨声载道。

教授会,大学内部治理的桥梁与润滑剂,大有可为!




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